第一节 主体素质第一
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谁都知道1加1等于2，可是用在人与人的组合调配上就不一定了，如果编组恰当，1加1可能会等于3、等于4，甚至等于5，万一调配不当，1加1可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅要考虑每个人的知识和能力，更要注意人与人的编组和调配。
人和人的搭配是这样，人和物、物和物的搭配也是这样。所以结构产生生产力。
能独立自主，才能独挡一面。一位企业家最重要的工作就是要培养员工的主体性，启发员工自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。
松下幸之助指出，企业员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心，在企业经营中，为了调动人们的积极性，也可以适当地运用激将术。因为人们普遍具有在屈辱面前不低头、不认输、不服气的强烈自尊心，利用这种心理，会更有效地唤起人们的聪明才智。
松下电器公司的勤俭的经营作风也是尽人皆知的。公司办公室坐落某郊外街道，室内拥挤不堪，过道上不铺地毯，公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装钉成的。员工因公用小车大多是租“的士”，这可节省专职司机和停车场；公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算，大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。
在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这与中国的司马光在《资治通鉴》中谈到过的“为治之要，莫先于用人”的道理如出一辙。纵观古今中外的历史，开创江山，成就事业，治国平天下，没有哪一项是离得开人才的。人才开创事业，事业造就人才，相辅相成，这是通过历史实践反复验证过的定律。
松下认为，培训的目的不是强迫员工去工作，而是让员工主动地、熟练地去工作。松下并不会对员工进行直接指导或训练，培训其实只是替他们准备良好环境。在职培训就是为消灭员工工作障碍而产生的。障碍包括缺乏朝气、不安、没有自信、消极、没有上进意念等。在上下级关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维系的。松下指出，这种观念是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的，不如给他们适当的援助、意见和刺激，让他们自己改变行动，反而来得较简单。
松下幸之助认为，松下公司最大的实力是经营力，即企业家的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以松下强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七个诀窍：强烈感到培育人才的重要性；要有尊重人类的基本精神；明确教诲经营理念和使命感；彻底教育员工企业必须获利；致力于改善劳动条件及员工福利；让员工拥有梦想；以正确的人生观为基础。
松下幸之助的伟大成果不仅仅是创立了松下公司，更重要的是建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的企业家，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。
波音公司努力为员工提供最好的学习机会。
波音公司介绍说：“他们请出全公司的130名企业家，由那些人确认其事业发展过程中的转折点，然后以此为依据开发了‘向经理层过渡’、‘战略企业家研讨会’、‘当好中层经理’、‘高级企业家项目’、‘全球企业家项目’等核心课程。”这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。他们聘请的教员一半是名牌大学教授，一半是公司高层企业家。这些课程旨在培养波音公司企业家的商业企业家、经营企业家、人力资源管理和人性化管理企业家才能。
每位学员来到企业家培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在为期一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并组建才能互补的团队。每天早上，学员要参加1小时的早锻炼，8点准时开始上课，下午6点放学，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作。毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的企业家们非常重视这个培训中心，自从1999年2月正式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过和公司决策者面对面的交流，了解和掌握公司的价值观及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。
把培训成果用于实践才是培训中心的真正目的。企业家培训中心是一个思想火花撞击的角斗场，学员们之间采取“一对一”的互助方式。这就打破了职务界限，每个人都能发挥自己的特长和优势，他们在培训过程中，就可以畅所欲言，彼此争论，加强相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色有了新的认识。他们认真思考担任企业家意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进21世纪并继续发展所必需的。
在学员们重返各自的岗位后，大都能把学到的东西用于实践。在企业家培训中心他们不仅学会了将知识转化为策略、明确自己的商业职责，还开始从全局的角度看待整个公司。他们还认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。许多经过培训的员工回到工作岗位后，把培训之前制定的发展规划做了彻头彻尾的重新修改，把以前制定的不适应新的市场发展需要方案纠正了。每个人所能做的实际上比他所想象的要多得多，只有不断学习的员工才是有发展、有价值的。波音公司这样评价他们的培训工作。而对波音公司来说，每一位经理的进步对公司的发展都是宝贵的，只有他们心往一处想，劲往一处使，公司才能够统一步伐，稳步向前。
与别人分享越多，价值也就越大。同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。这是一种对自我封闭思维方式的持久挑战。波音觉得只有不断学习的员工才是好员工。公司担心最多的不是员工走了怎么办，而是如何全心全意的让他们成为公司的真正人才，让自己的公司成为人才最想来的公司。
谁都知道1加1等于2，可是用在人与人的组合调配上就不一定了，如果编组恰当，1加1可能会等于3、等于4，甚至等于5，万一调配不当，1加1可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅要考虑每个人的知识和能力，更要注意人与人的编组和调配。
人和人的搭配是这样，人和物、物和物的搭配也是这样。所以结构产生生产力。
能独立自主，才能独挡一面。一位企业家最重要的工作就是要培养员工的主体性，启发员工自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。
松下幸之助指出，企业员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心，在企业经营中，为了调动人们的积极性，也可以适当地运用激将术。因为人们普遍具有在屈辱面前不低头、不认输、不服气的强烈自尊心，利用这种心理，会更有效地唤起人们的聪明才智。
松下电器公司的勤俭的经营作风也是尽人皆知的。公司办公室坐落某郊外街道，室内拥挤不堪，过道上不铺地毯，公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装钉成的。员工因公用小车大多是租“的士”，这可节省专职司机和停车场；公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算，大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。
在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这与中国的司马光在《资治通鉴》中谈到过的“为治之要，莫先于用人”的道理如出一辙。纵观古今中外的历史，开创江山，成就事业，治国平天下，没有哪一项是离得开人才的。人才开创事业，事业造就人才，相辅相成，这是通过历史实践反复验证过的定律。
松下认为，培训的目的不是强迫员工去工作，而是让员工主动地、熟练地去工作。松下并不会对员工进行直接指导或训练，培训其实只是替他们准备良好环境。在职培训就是为消灭员工工作障碍而产生的。障碍包括缺乏朝气、不安、没有自信、消极、没有上进意念等。在上下级关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维系的。松下指出，这种观念是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的，不如给他们适当的援助、意见和刺激，让他们自己改变行动，反而来得较简单。
松下幸之助认为，松下公司最大的实力是经营力，即企业家的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以松下强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七个诀窍：强烈感到培育人才的重要性；要有尊重人类的基本精神；明确教诲经营理念和使命感；彻底教育员工企业必须获利；致力于改善劳动条件及员工福利；让员工拥有梦想；以正确的人生观为基础。
松下幸之助的伟大成果不仅仅是创立了松下公司，更重要的是建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的企业家，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。
波音公司努力为员工提供最好的学习机会。
波音公司介绍说：“他们请出全公司的130名企业家，由那些人确认其事业发展过程中的转折点，然后以此为依据开发了‘向经理层过渡’、‘战略企业家研讨会’、‘当好中层经理’、‘高级企业家项目’、‘全球企业家项目’等核心课程。”这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。他们聘请的教员一半是名牌大学教授，一半是公司高层企业家。这些课程旨在培养波音公司企业家的商业企业家、经营企业家、人力资源管理和人性化管理企业家才能。
每位学员来到企业家培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在为期一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并组建才能互补的团队。每天早上，学员要参加1小时的早锻炼，8点准时开始上课，下午6点放学，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作。毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的企业家们非常重视这个培训中心，自从1999年2月正式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过和公司决策者面对面的交流，了解和掌握公司的价值观及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。
把培训成果用于实践才是培训中心的真正目的。企业家培训中心是一个思想火花撞击的角斗场，学员们之间采取“一对一”的互助方式。这就打破了职务界限，每个人都能发挥自己的特长和优势，他们在培训过程中，就可以畅所欲言，彼此争论，加强相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色有了新的认识。他们认真思考担任企业家意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进21世纪并继续发展所必需的。
在学员们重返各自的岗位后，大都能把学到的东西用于实践。在企业家培训中心他们不仅学会了将知识转化为策略、明确自己的商业职责，还开始从全局的角度看待整个公司。他们还认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。许多经过培训的员工回到工作岗位后，把培训之前制定的发展规划做了彻头彻尾的重新修改，把以前制定的不适应新的市场发展需要方案纠正了。每个人所能做的实际上比他所想象的要多得多，只有不断学习的员工才是有发展、有价值的。波音公司这样评价他们的培训工作。而对波音公司来说，每一位经理的进步对公司的发展都是宝贵的，只有他们心往一处想，劲往一处使，公司才能够统一步伐，稳步向前。
与别人分享越多，价值也就越大。同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。这是一种对自我封闭思维方式的持久挑战。波音觉得只有不断学习的员工才是好员工。公司担心最多的不是员工走了怎么办，而是如何全心全意的让他们成为公司的真正人才，让自己的公司成为人才最想来的公司。