第27章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(3)
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朝三暮四的故事使得人们纷纷认为猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子为什么会有这样的思维，为什么同样的东西换种分配方式就能接受。一些企业在奖励员工的时候投入大量的资源，最后却得不到员工的满意，原因又在哪里？
其实很简单，每个人的价值观不同，对奖励的需求不同，看重的也有所不同。所以经常会发生相同的奖励对一些人不起作用的情况。要想使奖励起到最大的作用，就要区别对待员工的需求，找到每个人不同的关注点，
奖励方式要灵活多样。最适合的才是最有效的。其实故事里的猴子不傻，早上的活动量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同样是七个栗子，朝四暮三的分配方式就明显要比朝三暮四好许多。
有一个企业为了更好地激励研发员工，决定改变以往发奖金的模式，从原来的一次性项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。按照计算，一次性奖金为 10万元，如果改按年度利润提取，那么他们可以获得 20余万元。
按理说这样的增长幅度应该对员工的激励作用很大，可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示强烈的反对，有的甚至考虑跳槽。企业经过调查发现，在奖金数额和风险面前，员工更倾向于一次性获得固定的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场风险。
企业根据员工自己的实际需要建立可选的奖励包，这比管理者想当然地制定“标准”激励模式要更恰当。
除了奖励什么的问题，还有一个困惑始终让管理者感到头疼：奖惩多少。
美国心理学家丹尼尔·卡伊曼，有一次和他的朋友从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后出租车司机要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都认为这简直是漫天要价，不合理。结果司机没有讨价还价，他又把车重新开回了酒店，让他们下车。
“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！”司机愤怒地说。
司机的行为显然是不符合经济理性的，那么是什么让他这样做的呢？
丹尼尔·卡伊曼把心理学和经济学研究结合在一起，对人的行为尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了新的解释：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。因此，减少 100元带给人的损失远远大于增加 100元带给人的收益。
我们把这一原理应用到奖惩中，会得出如下的准则：
1.惩罚和奖励并不对等。对一个人的一次惩罚，可能需要多次的奖励才能平衡其产生的后果；
2.奖励如果变成应得，将不再是奖励。
仍然有很多企业在实际操作中违反了上述准则，这种行为大多是不自觉进行的。
有个企业规定，除了岗位固定工资外，根据岗位的不同，员工每月还有 1000至 5000不等的奖金，当然，这个奖金要根据个人的绩效考核发放。
按照管理者的思维，员工每个月都有奖金可以拿，应该热情高涨，但事实却刚好相反，员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。
高薪酬换来了员工的低满意。当奖金变成了应得，奖金就不再成为奖金，员工更关注的是扣了多少钱，而不是多发了多少的“应得”。
得到他们的兴趣
优秀的管理者和员工培训专家在评判一个人的时候，会首先了解清楚这个人的实际特质，以此衡量这个人是否符合企业内部既定的标准。
他们会花费很长的时间耐心观察这个人的行动力、决策力和某些行为。
原因很简单，每个人身上都具有不同的特质，即使两个特质基本相同的人，当这些特质以不同的方式组合在一起的时候，也会形成各自不同的独特的个性。
通过观察不同的人的行为和决策模式，在此基础上建立起来的制度可以让企业深入地了解某个人，从而将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制定的计划并非着眼于“生产力”（完成更多同类工作的能力），他们更看中的是提升当事人的才能，换句话说，就是让他做更高层次的工作，取得更大的成就。才能的提升将不断增强当事人的认知能力，更会提高其领导力。
愿意将未来押注在那些极具潜力的领导人才身上，他们一般出于三个
理由：
第一，身负压力的人通常不会骄傲自大，他们渴望学习他人，提升自己。
第二，这有助于留住渴望升职的人才，如果企业不能及时提供机会，这些人可能另谋高就。
第三，企业经常做出这种安排，未来将吸引更多的人才，因为那些有抱负的人才知道他们不必等太久就能获得发展良机。
了解一个人的核心价值观、行为、信念和才能是一项长久的活动，不能一蹴而就。管理者要坚信花在这上面的时间是值得的。对人才的分析研究应该如同分析商业问题或者潜在的商机，只有了解事情的前因后果，评估各种机会，才会看清究竟。
同样，只有真正了解一个人，才知道如何促进此人的成长和发展。
洞察他们的兴趣，掌握这些人的需求。针对爱好予以满足，比如一些“特色小礼物”。
美国有一位邮递员，他经常给洛克菲勒送报纸，简直像他的专职邮差。突然有一天，他收到了美孚公司一位女士的电话，告诉他总裁有一件礼物要送给他和他即将出世的孩子。他回到家后，发现是一张实用又漂亮的婴儿床。这是他正在计划的事情，洛克菲勒竟对此洞若观火，不得不说，这是收买人心的绝招。
进入别人的心中
如果你无法洞察消费者的兴趣，就永远进驻不了他们的心中。要赢得消费者的青睐，最重要的不是始终更新壮大各种产品，而是要洞悉消费者的需求，抓住消费者的心。这就像打开一把坚实的大锁，只需要一把细小的钥匙，而非一根粗壮的铁棍。
“消费者兴趣”是消费者对于某件产品，在认识的过程中产生的带有稳定的指向、趋向、偏好，并能持续较长时间的兴趣。
这种兴趣分为情趣与志趣两种：
情趣是情感作用于兴趣的结果，表现为对某种消费对象的喜爱与追求；志趣是意志作用于兴趣的结果，表现为消费者热衷于创造活动，是一种间接兴趣。
1.兴趣的形成有助于消费者为未来的购买活动做准备，例如对汽车有兴趣的人，可能会为购车做长期的准备工作。
2.兴趣能使消费者易于做出购买决定，促进购买行动。例如喜欢绿茶的消费者无疑缩小了在购买饮品时的选择范围。
3.兴趣可以刺激消费者对某种商品重复购买或长期使用。
研究发现，人们对于自己感兴趣的东西，目光停留时间会变长。
根据《华尔街日报》的一项报道，现在很多企业都开始针对“消费者兴趣”研究产品的展示与摆放。宝洁、联合利华、PLC以及金佰利（Kimberly-Clark）等企业都开始结合 3D模拟软件，来模拟显示产品在货架上的位置，以通过结合“眼球跟踪”技术，来找出产品的最佳摆放位置，以及产品最佳的包装形式等等。
联合利华公司在重新设计 Axe沐浴露的瓶身时，就构建了一个 3D的模拟环境，让实验者戴上可以追踪眼球运动的眼镜进行测试。根据测试的结果，Axe的瓶身设计由以前的直线改为曲线；品牌的标志由原先无背景改为嵌入到一个带有蓝色背景的 X字形中；为了提高可见性，产品描述的字体也变得比原来大了。
企业的一切行为都应该是为了找到消费者的兴趣。不过，消费者的意愿并不能通过常规的调查问卷显示，真正能够反映消费者意愿的，唯有通过他们的实际行为才能够得出。
但是如果等到产品全部研发完成，包装样式以及陈列位置都已经确定，这时才发现消费者对产品不感兴趣，那么这就是一件失败的产品。
这就是宝洁、联合利华、PLC和金佰利等公司大规模使用眼球跟踪技术的原因。
相对于嘴巴，人的眼睛不容易说谎
在中国历史上有一个很有名的故事。曹操的第三个儿子曹植生性聪明、才华过人。曹操非常喜欢他，于是就想废了大儿子曹丕转立曹植为太子。曹操征求贾翊的意见，贾翊却一声不吭。
曹操就很奇怪地问：“你为什么不说话？”
贾翊说：“我正在想一件事呢！”
曹操问：“你在想什么事呢？”
贾翊答：“我正在想袁绍、刘表废长立幼招致灾祸的事。”
朝三暮四的故事使得人们纷纷认为猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子为什么会有这样的思维，为什么同样的东西换种分配方式就能接受。一些企业在奖励员工的时候投入大量的资源，最后却得不到员工的满意，原因又在哪里？
其实很简单，每个人的价值观不同，对奖励的需求不同，看重的也有所不同。所以经常会发生相同的奖励对一些人不起作用的情况。要想使奖励起到最大的作用，就要区别对待员工的需求，找到每个人不同的关注点，
奖励方式要灵活多样。最适合的才是最有效的。其实故事里的猴子不傻，早上的活动量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同样是七个栗子，朝四暮三的分配方式就明显要比朝三暮四好许多。
有一个企业为了更好地激励研发员工，决定改变以往发奖金的模式，从原来的一次性项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。按照计算，一次性奖金为 10万元，如果改按年度利润提取，那么他们可以获得 20余万元。
按理说这样的增长幅度应该对员工的激励作用很大，可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示强烈的反对，有的甚至考虑跳槽。企业经过调查发现，在奖金数额和风险面前，员工更倾向于一次性获得固定的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场风险。
企业根据员工自己的实际需要建立可选的奖励包，这比管理者想当然地制定“标准”激励模式要更恰当。
除了奖励什么的问题，还有一个困惑始终让管理者感到头疼：奖惩多少。
美国心理学家丹尼尔·卡伊曼，有一次和他的朋友从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后出租车司机要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都认为这简直是漫天要价，不合理。结果司机没有讨价还价，他又把车重新开回了酒店，让他们下车。
“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！”司机愤怒地说。
司机的行为显然是不符合经济理性的，那么是什么让他这样做的呢？
丹尼尔·卡伊曼把心理学和经济学研究结合在一起，对人的行为尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了新的解释：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。因此，减少 100元带给人的损失远远大于增加 100元带给人的收益。
我们把这一原理应用到奖惩中，会得出如下的准则：
1.惩罚和奖励并不对等。对一个人的一次惩罚，可能需要多次的奖励才能平衡其产生的后果；
2.奖励如果变成应得，将不再是奖励。
仍然有很多企业在实际操作中违反了上述准则，这种行为大多是不自觉进行的。
有个企业规定，除了岗位固定工资外，根据岗位的不同，员工每月还有 1000至 5000不等的奖金，当然，这个奖金要根据个人的绩效考核发放。
按照管理者的思维，员工每个月都有奖金可以拿，应该热情高涨，但事实却刚好相反，员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。
高薪酬换来了员工的低满意。当奖金变成了应得，奖金就不再成为奖金，员工更关注的是扣了多少钱，而不是多发了多少的“应得”。
得到他们的兴趣
优秀的管理者和员工培训专家在评判一个人的时候，会首先了解清楚这个人的实际特质，以此衡量这个人是否符合企业内部既定的标准。
他们会花费很长的时间耐心观察这个人的行动力、决策力和某些行为。
原因很简单，每个人身上都具有不同的特质，即使两个特质基本相同的人，当这些特质以不同的方式组合在一起的时候，也会形成各自不同的独特的个性。
通过观察不同的人的行为和决策模式，在此基础上建立起来的制度可以让企业深入地了解某个人，从而将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制定的计划并非着眼于“生产力”（完成更多同类工作的能力），他们更看中的是提升当事人的才能，换句话说，就是让他做更高层次的工作，取得更大的成就。才能的提升将不断增强当事人的认知能力，更会提高其领导力。
愿意将未来押注在那些极具潜力的领导人才身上，他们一般出于三个
理由：
第一，身负压力的人通常不会骄傲自大，他们渴望学习他人，提升自己。
第二，这有助于留住渴望升职的人才，如果企业不能及时提供机会，这些人可能另谋高就。
第三，企业经常做出这种安排，未来将吸引更多的人才，因为那些有抱负的人才知道他们不必等太久就能获得发展良机。
了解一个人的核心价值观、行为、信念和才能是一项长久的活动，不能一蹴而就。管理者要坚信花在这上面的时间是值得的。对人才的分析研究应该如同分析商业问题或者潜在的商机，只有了解事情的前因后果，评估各种机会，才会看清究竟。
同样，只有真正了解一个人，才知道如何促进此人的成长和发展。
洞察他们的兴趣，掌握这些人的需求。针对爱好予以满足，比如一些“特色小礼物”。
美国有一位邮递员，他经常给洛克菲勒送报纸，简直像他的专职邮差。突然有一天，他收到了美孚公司一位女士的电话，告诉他总裁有一件礼物要送给他和他即将出世的孩子。他回到家后，发现是一张实用又漂亮的婴儿床。这是他正在计划的事情，洛克菲勒竟对此洞若观火，不得不说，这是收买人心的绝招。
进入别人的心中
如果你无法洞察消费者的兴趣，就永远进驻不了他们的心中。要赢得消费者的青睐，最重要的不是始终更新壮大各种产品，而是要洞悉消费者的需求，抓住消费者的心。这就像打开一把坚实的大锁，只需要一把细小的钥匙，而非一根粗壮的铁棍。
“消费者兴趣”是消费者对于某件产品，在认识的过程中产生的带有稳定的指向、趋向、偏好，并能持续较长时间的兴趣。
这种兴趣分为情趣与志趣两种：
情趣是情感作用于兴趣的结果，表现为对某种消费对象的喜爱与追求；志趣是意志作用于兴趣的结果，表现为消费者热衷于创造活动，是一种间接兴趣。
1.兴趣的形成有助于消费者为未来的购买活动做准备，例如对汽车有兴趣的人，可能会为购车做长期的准备工作。
2.兴趣能使消费者易于做出购买决定，促进购买行动。例如喜欢绿茶的消费者无疑缩小了在购买饮品时的选择范围。
3.兴趣可以刺激消费者对某种商品重复购买或长期使用。
研究发现，人们对于自己感兴趣的东西，目光停留时间会变长。
根据《华尔街日报》的一项报道，现在很多企业都开始针对“消费者兴趣”研究产品的展示与摆放。宝洁、联合利华、PLC以及金佰利（Kimberly-Clark）等企业都开始结合 3D模拟软件，来模拟显示产品在货架上的位置，以通过结合“眼球跟踪”技术，来找出产品的最佳摆放位置，以及产品最佳的包装形式等等。
联合利华公司在重新设计 Axe沐浴露的瓶身时，就构建了一个 3D的模拟环境，让实验者戴上可以追踪眼球运动的眼镜进行测试。根据测试的结果，Axe的瓶身设计由以前的直线改为曲线；品牌的标志由原先无背景改为嵌入到一个带有蓝色背景的 X字形中；为了提高可见性，产品描述的字体也变得比原来大了。
企业的一切行为都应该是为了找到消费者的兴趣。不过，消费者的意愿并不能通过常规的调查问卷显示，真正能够反映消费者意愿的，唯有通过他们的实际行为才能够得出。
但是如果等到产品全部研发完成，包装样式以及陈列位置都已经确定，这时才发现消费者对产品不感兴趣，那么这就是一件失败的产品。
这就是宝洁、联合利华、PLC和金佰利等公司大规模使用眼球跟踪技术的原因。
相对于嘴巴，人的眼睛不容易说谎
在中国历史上有一个很有名的故事。曹操的第三个儿子曹植生性聪明、才华过人。曹操非常喜欢他，于是就想废了大儿子曹丕转立曹植为太子。曹操征求贾翊的意见，贾翊却一声不吭。
曹操就很奇怪地问：“你为什么不说话？”
贾翊说：“我正在想一件事呢！”
曹操问：“你在想什么事呢？”
贾翊答：“我正在想袁绍、刘表废长立幼招致灾祸的事。”