第17章 突破极限（下）(6)
推荐阅读：神印王座II皓月当空、深空彼岸、明克街13号、弃宇宙、夜的命名术、最强战神、龙王殿、重生之都市仙尊、财运天降、花娇
一秒记住【阿里文学 www.alwx.net】，精彩小说无弹窗免费阅读！
目前，中国的商用不动产的市场化程度相对较高，政府的政策这种非市场化的干扰相对较少，所以这个领域未来的发展空间比较大。我们的生存方式非常简单，只要有市场、有竞争，我们的聪明才智、毅力、战略和价值观就能发挥作用。所以，我们就是要找市场，凡是市场被吃掉的，或者说被政府拿走的，我们都躲开，这是我们唯一的生存之道。
提问：当年创业的时候，你们六条汉子都是绝对的人才，如果按照你们现在的经验和方式，有没有可能避免大家的离开或出走？
另外，在创业阶段，企业的核心层都是很团结的，没有任何问题。当企业发展到一定阶段的时候，核心层可能就会有新的想法或者出现裂痕，很多企业在这个阶段都会遇到瓶颈。从优化股权结构的角度来说，有没有什么好的办法来避免核心层的分裂或出走？
冯仑：我们中国人讲求“合”的文化，什么事都是这样，大家在一起就是好的，不在一起就是不好的。对我来说，这也是一笔算不清的账，是不是我们几个在一起就能比今天做得好？我不知道。从今天来看，我们每个人都发展了，总体来说还是不错的。所以，我觉得这件事要从价值观上来求得解脱。
从价值观上来说，只要大家的价值观是一致的，就能在一起，即使不在一起，也能成为朋友。也就是说，同道不一定永远同路，这一点非常重要。比如我们是一个教派的，你可以在这个庙，我可以在那个庙，大家彼此守望相助。我们几个就是这样，我们是同道，但没有走同一条路。
在做生意之前，我们几个就认识了，所以，从很早的时候开始，我们就在一起讨论价值观。我原来在政府机关工作，后来到海南办企业。当时我们这些人来自两个部分，一部分是王功权手下的，一部分是原来我手下的。我去招易小迪、王启富这些人的时候，和他们谈了很多有关价值观的事情。可以说，当时我们这些人的价值观是很一致的。
后来开始做公司的时候，我们的价值观仍然是原来那些价值观的延续，这也是我们遇到的很多困难得以平顺解决的原因。在那个年代，很多人都是为了挣钱而在一起，而我们在面对分歧的时候，能够把钱放在第二位，把理想放在第一位。当时我们的理想就是改革社会。所以，同道很重要，至于能不能同路，我觉得不用太纠结。
第二个问题，怎样设计股权，才能让大家不离开？我觉得，不是说股权互相牵扯到一起，永远解不开就叫好，未必。实际上，股权的设计跟你的利益和你当时所处的环境背景有很大关系。我们民营企业初创的时候没钱，我们搞平均有我们的道理。当时是我主持做这件事，我就说，我们几个人缺哪个都不行，每个人的作用都是百分之百的，这才公平。因为我们都不是“富二代”，说我有钱，你来给我打工，我给你5%的股份就不错了。当时大家都没钱，都是靠借钱。我们最初有一项集资，钱都是借来的，那时候借个几千块钱都很难，谁有钱啊？甚至有的人到海南去的差旅费都是借的。
所以，那时候的概念和今天很不一样，不能说你出的钱多，你的股份就多。在当时的背景下，每个人都不可或缺，也就是说，人力资源是首要的。按照山西票号的说法，人力资源是身股，不是银股，不是拿钱来买的。
从这个角度来说，平均分配是有道理的。之后，在重组的过程中，我再慢慢把他们的股权买回来，但这时候就要花钱了。
今天，如果你接受的是一笔风险投资，那你可能连设计股权的空间都没有。所以，不要把不离开作为设计股权的前提。如果你希望你的核心团队维持稳定，那你就多给他们一些期权，鼓励他们多待一些日子。但即使是这样，如果发生分歧，他们还是可以卖股权，还是可以走的。
北大的女生曾经讲过一句话，叫作“结婚是误会，离婚才是理解”，我觉得这话有点儿道理。结婚的时候，大家看到的都是对方的优点，都是互相吹捧着进洞房的。离婚的时候，就像做鉴定一样，鉴定以后，发现原来你是这样的性格，最后大家互相理解，就离开了洞房。做公司也是这样，合伙人一开始夸大彼此的优点有时候是必要的，否则大家就不能在一起。但是，合着合着，你会发现大家在性格、习惯等方面有很多不可调和的矛盾。比如，年龄大了以后，有的人想自由轻松一点儿，多跟孩子待在一起，有的人还希望继续干，这时候你非不让分开，就是你的不对了。所以，我觉得合好还是分好这个问题不能预设一个前提，关键在于寻找共同的价值观，并结合当时的情况来设计股权，然后在这个基础上做正向激励。这样，即使以后有人离开了，你也可以找到更好的合伙人。
提问：万通的发展速度非常快，但中间经历了很多挫折。很多民营企业在快速成长的过程中都会遇到所谓的极限问题，就是瓶颈。有两个瓶颈是经常被提到的，一个是资金的问题，或者说现金流的问题，一个是人才的问题。万通遭遇了合伙人的离去，这是资金的流失，同时也是核心人才的流失。我想从冯董这儿讨教一些经验。
第二个问题，您非常热衷于公益事业，也很乐于和大家分享您的价值观和智慧。我想提一个建议，既然您这么热心，能不能在您的群体里号召一下，为中国广大的中青年企业家建立一个智慧分享的平台，就像您的阿拉善SEE生态协会一样，让更多的中青年企业家或者说企业经营者有跟前辈学习的机会。除了您的参与，我们也希望有王石、柳传志等更多的人参与。我有幸跟马云有过一次短暂的交流，确实受益匪浅。人的成长有两种途径，一种是通过自己的努力慢慢实践，慢慢成长。还有一种途径，就是在身边找到一个巨人，站在巨人的肩膀上。我觉得，在有限的生命里，第二种方式更有效。
冯仑：我先回答第二个问题。我们现在正在考虑两件事，一是我和马云、郭广昌一直在讨论办一所我们民营企业自己的商学院。现在国内的商学院讲的都是西方案例，我们只讲本土案例。目前，我们有七八个人一直在酝酿做这件事。当然，我们是按照公益的方式来做，我们办这所商学院不是为了赚钱，虽然收大家的钱，但前提是所有发起人都要捐钱，捐的钱拿来建校舍，每年大家缴的钱也会拿出一部分留在学校。我们要把它办成一个非营利组织，办成一所真正的本土商学院，既不同于北大、清华，也不同于中欧。商学院的地点初步选在了杭州。
第二件事是我和崔永元一直在试图做民营企业的口述历史，他还想把它做成一个小博物馆。中国的第一代民营企业家，大部分现在岁数都很大了，都进入了代际传承阶段，我们想通过影像、声音和文字的方式，把他们的想法和经验记录下来。目前，这个项目崔永元已经开始做了，我和其他一些企业以公益的方式资助他。通过这种方式，我们把大量的资料积累起来，以后可以放在网上，或者放在一个平台上，让大家可以间接获得。
有一年年三十的时候，我和马云在亚龙湾放鞭炮，放完后就在海边散步。我们谈到了一个话题，怎样才能让中国的民营企业发展得更快，成为受人尊敬的民营企业，因为只有这样，我们自己的生存空间才会大。那就是必须市场化，只有整个民营企业都发展，我们自己的企业才能发展得更快。中国这30多年的改革，从大的方面来看就办了一件事，就是发展民营企业，因为国有企业在30年前已经很强大了。30多年就办了个民营企业，如果还办不好，大家就会质疑这种方式的正确性，以后可能就去干别的了。所以，我们有一个非常强烈的愿望，就是把这件事当作公益来做，同时也给自己的企业找到发展的空间。
再来说说你的第一个问题。企业在发展过程中确实会出现一些危机，人才的流失也的确会给企业的发展带来一些影响。
回顾中国房地产行业20多年的发展，我们可以看看万通的成绩单。如果满分是100分，万通可以打70～80分。什么意思？20年前在A股市场上市的房地产公司，如果活到今天的话，平均净资产收益率在4%～5%之间。如果是15年前上市的房地产公司，平均净资产收益率在5%～6%之间。如果是10年前上市的公司，平均净资产收益率在7%～8%之间。这就是衡量的标准。
那么，为什么说万通是70～80分呢？万通成立20年时的平均净资产收益率在7%左右，并不是太高，但它坚持了下来。也就是说，从全国的标准来看，万通比中间水平高一点儿，七八十分。
我们再看看潘石屹，他这十几年的成长速度是比较快的。为什么？因为他离开的时候，我们给他的都是现金，他没有任何麻烦。而我们万通干擦屁股的活儿干了好多年。我发现，在中国，擦屁股这件事也是很专业的，我们公司有几个人号称“手纸”，专门擦屁股。你别以为你擦屁股不容易，我提裤子更难。你擦完屁股就完事了，我还要给你提上裤子，帮你整理好，我后面的活儿比你擦屁股还难。这些事会花费你很多的时间和精力，也会影响你的发展速度。那么，怎样才能保证企业在发展过程中不受人才流失的影响呢？我觉得要靠两个方面。
第一，公司的治理结构要好。事先建立一种现代的法律契约关系，这样的话，即使个别人离开，公司也不会受到很大的影响。万通今天有走的人，也有来的人，但对公司的影响都不大。因为我们有强大的战略和价值系统做支撑，再加上我们每年都做培训，所以个人的去留对公司来说影响越来越小。
第二，公司要专业化。如果是在某个领域非常专业化的公司，比如捏脚，如果你能捏到全国第一，市场、品牌和客户就成为你最重要的资源，那某个人走不走就不重要了。但如果是机会导向的公司，你的市场、品牌、客户资源不够专业化，完全是靠领导关系维持公司，比如某个员工的二叔是国土局局长，那这个人走的话就会对公司造成较大的伤害。
再有，对人才的流动，我们自己也有一个衡量的标准。第一，愿意来的人比走的人多，说明公司在进步；第二，来的人比走的人牛，也说明公司在进步；第三，来的人开价比走的人高，还是说明公司在进步。但如果反过来，那人才的流失就变成了很大的危险。
现在，人才的考评有一些指标，比如一家公司的高管、中层和一般员工的流失率，很多专业的咨询公司都可以帮你做这样的考评。不管怎样，大家就看我刚才说的这个衡量标准，如果是正向的，就说明公司还处在上升期，那个别人的来去就不重要。创始合伙人的离开就像原配离婚一样，总会疼一下，但是不要紧。
目前，中国的商用不动产的市场化程度相对较高，政府的政策这种非市场化的干扰相对较少，所以这个领域未来的发展空间比较大。我们的生存方式非常简单，只要有市场、有竞争，我们的聪明才智、毅力、战略和价值观就能发挥作用。所以，我们就是要找市场，凡是市场被吃掉的，或者说被政府拿走的，我们都躲开，这是我们唯一的生存之道。
提问：当年创业的时候，你们六条汉子都是绝对的人才，如果按照你们现在的经验和方式，有没有可能避免大家的离开或出走？
另外，在创业阶段，企业的核心层都是很团结的，没有任何问题。当企业发展到一定阶段的时候，核心层可能就会有新的想法或者出现裂痕，很多企业在这个阶段都会遇到瓶颈。从优化股权结构的角度来说，有没有什么好的办法来避免核心层的分裂或出走？
冯仑：我们中国人讲求“合”的文化，什么事都是这样，大家在一起就是好的，不在一起就是不好的。对我来说，这也是一笔算不清的账，是不是我们几个在一起就能比今天做得好？我不知道。从今天来看，我们每个人都发展了，总体来说还是不错的。所以，我觉得这件事要从价值观上来求得解脱。
从价值观上来说，只要大家的价值观是一致的，就能在一起，即使不在一起，也能成为朋友。也就是说，同道不一定永远同路，这一点非常重要。比如我们是一个教派的，你可以在这个庙，我可以在那个庙，大家彼此守望相助。我们几个就是这样，我们是同道，但没有走同一条路。
在做生意之前，我们几个就认识了，所以，从很早的时候开始，我们就在一起讨论价值观。我原来在政府机关工作，后来到海南办企业。当时我们这些人来自两个部分，一部分是王功权手下的，一部分是原来我手下的。我去招易小迪、王启富这些人的时候，和他们谈了很多有关价值观的事情。可以说，当时我们这些人的价值观是很一致的。
后来开始做公司的时候，我们的价值观仍然是原来那些价值观的延续，这也是我们遇到的很多困难得以平顺解决的原因。在那个年代，很多人都是为了挣钱而在一起，而我们在面对分歧的时候，能够把钱放在第二位，把理想放在第一位。当时我们的理想就是改革社会。所以，同道很重要，至于能不能同路，我觉得不用太纠结。
第二个问题，怎样设计股权，才能让大家不离开？我觉得，不是说股权互相牵扯到一起，永远解不开就叫好，未必。实际上，股权的设计跟你的利益和你当时所处的环境背景有很大关系。我们民营企业初创的时候没钱，我们搞平均有我们的道理。当时是我主持做这件事，我就说，我们几个人缺哪个都不行，每个人的作用都是百分之百的，这才公平。因为我们都不是“富二代”，说我有钱，你来给我打工，我给你5%的股份就不错了。当时大家都没钱，都是靠借钱。我们最初有一项集资，钱都是借来的，那时候借个几千块钱都很难，谁有钱啊？甚至有的人到海南去的差旅费都是借的。
所以，那时候的概念和今天很不一样，不能说你出的钱多，你的股份就多。在当时的背景下，每个人都不可或缺，也就是说，人力资源是首要的。按照山西票号的说法，人力资源是身股，不是银股，不是拿钱来买的。
从这个角度来说，平均分配是有道理的。之后，在重组的过程中，我再慢慢把他们的股权买回来，但这时候就要花钱了。
今天，如果你接受的是一笔风险投资，那你可能连设计股权的空间都没有。所以，不要把不离开作为设计股权的前提。如果你希望你的核心团队维持稳定，那你就多给他们一些期权，鼓励他们多待一些日子。但即使是这样，如果发生分歧，他们还是可以卖股权，还是可以走的。
北大的女生曾经讲过一句话，叫作“结婚是误会，离婚才是理解”，我觉得这话有点儿道理。结婚的时候，大家看到的都是对方的优点，都是互相吹捧着进洞房的。离婚的时候，就像做鉴定一样，鉴定以后，发现原来你是这样的性格，最后大家互相理解，就离开了洞房。做公司也是这样，合伙人一开始夸大彼此的优点有时候是必要的，否则大家就不能在一起。但是，合着合着，你会发现大家在性格、习惯等方面有很多不可调和的矛盾。比如，年龄大了以后，有的人想自由轻松一点儿，多跟孩子待在一起，有的人还希望继续干，这时候你非不让分开，就是你的不对了。所以，我觉得合好还是分好这个问题不能预设一个前提，关键在于寻找共同的价值观，并结合当时的情况来设计股权，然后在这个基础上做正向激励。这样，即使以后有人离开了，你也可以找到更好的合伙人。
提问：万通的发展速度非常快，但中间经历了很多挫折。很多民营企业在快速成长的过程中都会遇到所谓的极限问题，就是瓶颈。有两个瓶颈是经常被提到的，一个是资金的问题，或者说现金流的问题，一个是人才的问题。万通遭遇了合伙人的离去，这是资金的流失，同时也是核心人才的流失。我想从冯董这儿讨教一些经验。
第二个问题，您非常热衷于公益事业，也很乐于和大家分享您的价值观和智慧。我想提一个建议，既然您这么热心，能不能在您的群体里号召一下，为中国广大的中青年企业家建立一个智慧分享的平台，就像您的阿拉善SEE生态协会一样，让更多的中青年企业家或者说企业经营者有跟前辈学习的机会。除了您的参与，我们也希望有王石、柳传志等更多的人参与。我有幸跟马云有过一次短暂的交流，确实受益匪浅。人的成长有两种途径，一种是通过自己的努力慢慢实践，慢慢成长。还有一种途径，就是在身边找到一个巨人，站在巨人的肩膀上。我觉得，在有限的生命里，第二种方式更有效。
冯仑：我先回答第二个问题。我们现在正在考虑两件事，一是我和马云、郭广昌一直在讨论办一所我们民营企业自己的商学院。现在国内的商学院讲的都是西方案例，我们只讲本土案例。目前，我们有七八个人一直在酝酿做这件事。当然，我们是按照公益的方式来做，我们办这所商学院不是为了赚钱，虽然收大家的钱，但前提是所有发起人都要捐钱，捐的钱拿来建校舍，每年大家缴的钱也会拿出一部分留在学校。我们要把它办成一个非营利组织，办成一所真正的本土商学院，既不同于北大、清华，也不同于中欧。商学院的地点初步选在了杭州。
第二件事是我和崔永元一直在试图做民营企业的口述历史，他还想把它做成一个小博物馆。中国的第一代民营企业家，大部分现在岁数都很大了，都进入了代际传承阶段，我们想通过影像、声音和文字的方式，把他们的想法和经验记录下来。目前，这个项目崔永元已经开始做了，我和其他一些企业以公益的方式资助他。通过这种方式，我们把大量的资料积累起来，以后可以放在网上，或者放在一个平台上，让大家可以间接获得。
有一年年三十的时候，我和马云在亚龙湾放鞭炮，放完后就在海边散步。我们谈到了一个话题，怎样才能让中国的民营企业发展得更快，成为受人尊敬的民营企业，因为只有这样，我们自己的生存空间才会大。那就是必须市场化，只有整个民营企业都发展，我们自己的企业才能发展得更快。中国这30多年的改革，从大的方面来看就办了一件事，就是发展民营企业，因为国有企业在30年前已经很强大了。30多年就办了个民营企业，如果还办不好，大家就会质疑这种方式的正确性，以后可能就去干别的了。所以，我们有一个非常强烈的愿望，就是把这件事当作公益来做，同时也给自己的企业找到发展的空间。
再来说说你的第一个问题。企业在发展过程中确实会出现一些危机，人才的流失也的确会给企业的发展带来一些影响。
回顾中国房地产行业20多年的发展，我们可以看看万通的成绩单。如果满分是100分，万通可以打70～80分。什么意思？20年前在A股市场上市的房地产公司，如果活到今天的话，平均净资产收益率在4%～5%之间。如果是15年前上市的房地产公司，平均净资产收益率在5%～6%之间。如果是10年前上市的公司，平均净资产收益率在7%～8%之间。这就是衡量的标准。
那么，为什么说万通是70～80分呢？万通成立20年时的平均净资产收益率在7%左右，并不是太高，但它坚持了下来。也就是说，从全国的标准来看，万通比中间水平高一点儿，七八十分。
我们再看看潘石屹，他这十几年的成长速度是比较快的。为什么？因为他离开的时候，我们给他的都是现金，他没有任何麻烦。而我们万通干擦屁股的活儿干了好多年。我发现，在中国，擦屁股这件事也是很专业的，我们公司有几个人号称“手纸”，专门擦屁股。你别以为你擦屁股不容易，我提裤子更难。你擦完屁股就完事了，我还要给你提上裤子，帮你整理好，我后面的活儿比你擦屁股还难。这些事会花费你很多的时间和精力，也会影响你的发展速度。那么，怎样才能保证企业在发展过程中不受人才流失的影响呢？我觉得要靠两个方面。
第一，公司的治理结构要好。事先建立一种现代的法律契约关系，这样的话，即使个别人离开，公司也不会受到很大的影响。万通今天有走的人，也有来的人，但对公司的影响都不大。因为我们有强大的战略和价值系统做支撑，再加上我们每年都做培训，所以个人的去留对公司来说影响越来越小。
第二，公司要专业化。如果是在某个领域非常专业化的公司，比如捏脚，如果你能捏到全国第一，市场、品牌和客户就成为你最重要的资源，那某个人走不走就不重要了。但如果是机会导向的公司，你的市场、品牌、客户资源不够专业化，完全是靠领导关系维持公司，比如某个员工的二叔是国土局局长，那这个人走的话就会对公司造成较大的伤害。
再有，对人才的流动，我们自己也有一个衡量的标准。第一，愿意来的人比走的人多，说明公司在进步；第二，来的人比走的人牛，也说明公司在进步；第三，来的人开价比走的人高，还是说明公司在进步。但如果反过来，那人才的流失就变成了很大的危险。
现在，人才的考评有一些指标，比如一家公司的高管、中层和一般员工的流失率，很多专业的咨询公司都可以帮你做这样的考评。不管怎样，大家就看我刚才说的这个衡量标准，如果是正向的，就说明公司还处在上升期，那个别人的来去就不重要。创始合伙人的离开就像原配离婚一样，总会疼一下，但是不要紧。