二、高效执行六诀
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精神要“恒”
（1）自动自发
自动自发就是没有人要求、勉强你，自觉而出色地做好自己的事情。工作勤奋、爱岗敬业、对老板忠诚、对自己有信心。如果企业中人人都能够自动自发，没有任何借口把事情做好，那执行就不用谈了。
（2）群策群力
在企业的成长过程中，每一次飞越的实现都得益于一次完美的执行。然而每一次执行都是阻力和动力并存，执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行？单单地减少阻力是不够的，还要激发执行的动力。
作风要“硬”
（1）保证完成任务
梳理现代企业管理100余年的历史，对管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队和军校。为什么这么说呢？一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。
在军事影片中，我们时常看到这样的场景：当军人在接受命令时，都会在行一个标准军礼的同时坚定地说“保证完成任务”！听到这句话总感觉特别爽，总能让人感觉热血沸腾，这就是军人强大执行力的血性魅力所在。
如今，“执行”这个概念已经成为所有企业管理者和团队领导者最热衷的话题。在激烈的竞争环境中，无论我们把“执行”的重要性怎么抬高，都不过分。所有的工作，最后都是以“执行”作为结束的。执行，永远是所有企业和团队都必须面对的最大问题。
（2）军人作风
曾经有人向柳传志讨教联想的成功秘籍。柳先生用他一贯的慢条斯理的方式回答：“其实也没啥，总结起来就是四个字——说到做到。”众所周知，柳传志来自军队，因此其管理企业的风格，也处处透着军人作风的气息。用他自己的话说：“军队的执行能力，融化在我的血液中。军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”
在美国管理学界有个“蓝血十杰”的故事。话说1945年，美国福特汽车公司由于经营管理不善，企业出现亏损。此时，老亨利·福特让位给孙子亨利·福特二世。亨利上任后大胆起用以查尔斯·桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起了科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念，使福特公司再振雄风。
这10位退役军官——查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森，被尊称为“蓝血十杰”。由于这些人在管理上的杰出建树，他们先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院（斯坦福商学院）院长和八位企业总裁。“蓝血十杰”成为美国现代企业管理之父，他们拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代化企业科学管理的先河，推出了美国历史上最惊人的经济增长期，这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念。
“蓝血十杰”的神奇之处到底在哪里？他们血液中的蓝色因子到底是什么？除了他们有别于常人的高智商外，无外乎就剩下一个秘方——高效的执行力。军人出身的背景使他们身上流着军人特有的特性——保证完成任务。有了这个信念，在面对困难时从不畏惧，有敢于执行“死命令”的决心，勇于开拓、奋勇向前，“不可能完成的任务”自然也就迎刃而解。
（3）没有任何借口
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：我要提拔人时，常常把所有的候选人召集到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”我就告诉他们那么多。
候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户上的孔观察他们。我看到他们把锹和镐都放在地上，开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。有的说这样的战壕太热或太冷。有的开始抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好后离开这里吧！那个老畜生想用战壕干什么都没关系。”那个伙计最后得到了提拔，我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。
无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。
“拒绝借口”应该成为所有企业追求完美工作表现的最有力的保障，它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口为理由并不是最终的目的，这种要求是为了让个人学会适应压力，培养不达目的誓不罢休的毅力。它让每一位员工懂得：工作中是有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也是没有任何借口的。
“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。关于西点军校的故事大家听得够多了，其中有一个故事很有趣：一位将军晚上八点交给下属一个任务，把他的白色手套洗干净，因为他明天早上需要用。这位士兵认真洗好后，可是天气寒冷又没有烘干设备，但这是上级的命令必须完成，结果这位“死脑筋”士兵只好拿着手套来回摆动，直到完全风干。
文化要“刚”
（1）被打破的窗户玻璃
1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜进行了一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在纽约的那辆车，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在加州的那一辆车，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果仅仅过了几个小时，它也被偷走了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户，并且把里面的东西偷走。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。
很多人根据破窗理论进行了各类试验，在中国某个大学，一个学生将新买的水桶放在餐厅出口的门边，然后躲在一旁进行观察。十分钟后，有个同学走出门时，手上拿着擦嘴的纸巾，他左右看了看，将脏纸巾扔进了桶里。接下去不到半小时，那个桶里已经被各种杂物填满。
《雍正王朝》中有一个片段，雍正皇帝继位的那一天，十七阿哥上门去找他。守门的门房马上禀报雍正皇帝，却被辅佐雍正的主事邬思道拦下：“你回十七爷的话，万岁稍息片刻就进宫。如有公事请他转告张廷玉处置，要是关防的事，请十三爷处置。要是私事，你就说——天子没有私事！”昨天，雍正还是胤禛，仍然是一个阿哥，作为胞弟可以随意见面扯扯闲事；然而今天胤禛变成了雍正，就他这里没有私事。十七阿哥能私下来防，其他阿哥马上就会学样。为了做皇帝办事的专业，规矩不能破，哪怕前后就一天。
换成公司，同样存在着破窗理论。公司有很多制度，如考勤、穿制服、准军事化训练及检查、例会制度、卫生打扫等；部门内也有很多制度，如周计划、报告、客户拜访量等。这些制度是员工的行为准则，更是评判窗是否“破”的标准。有了这些标准，员工便知道了什么能做，什么不能做。
（2）令行禁止
规矩趋向于人制，制度趋向于法制。领导者的规矩可能会破坏制度的权威，员工的规矩可能会扼杀制度的推行。一个企业要做到事前让规矩制度化，事中让制度行为化，事后让行为习惯化。
1944年冬，盟军完成对德国的铁壁合围。整个德国笼罩在一片末日的气氛里，经济崩溃，物资奇缺，老百姓的生活陷入困境。对普通贫民来说，食品短缺是人命关天的大事。更糟糕的是，由于德国地处欧洲中部，冬季非常寒冷，家里如果没有足够的燃料，根本无法熬过漫长的冬天。在这种情况下，各地政府只能允许百姓上山砍树当作柴禾。
但是，在国家崩溃前夕，自己生命受到威胁时，他们并没有去哄抢，而是先由政府部门的林业人员在林海雪原里拉网式地搜索，找到老弱病残的树木，做上记号，再告诫民众：如果砍伐没有做记号的树，将要受到处罚。在有些人看来，这样的规定简直就是个笑话：国家都快要灭亡，生命都难保证，谁还来执行处罚？
当时的德国，由于希特勒垂死挣扎，几乎将所有的政府公务人员抽调到前线，到处看不到警察，更见不到法官，整个国家处于无政府状态。令人不可思议的是，直到第二次世界大战结束，德国也没有发生一起居民违章砍伐无记号树木的事，每一个德国人都忠实地执行这个没有任何强制约束力的规定。
是一种什么样的力量使德国人在如此糟糕的情况下，仍能表现出一般人无法想象的自律？答案只有四个字：令行禁止。德意志民族在经历了两次毁灭性的世界大战之后，又奇迹般地迅速崛起，为全世界创造出严谨高质的产品。
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人”。柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。企业执行力通过制度、标准、程序的运用来加以保证。在很多情况下，管理者对待制度的态度将会严重影响到制度的执行力。上到总经理，下到员工，如果他们都能有这样的意识——制度必须执行——那么所有团队都会坚不可摧。非凡的公司都是将制度、流程以及标准作为企业最高的行为守则的。
（3）坚决捍卫
“行胜于言”是影响企业执行力的一个好习惯。在2003年“非典”时期，慧聪网董事局主席郭凡生实行了严格的管理制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工一定要出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来”。不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。对于处罚过于严厉的言论，郭凡生说：“我还是那句话，令行禁止。令要行得通，禁要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”
通过上述案例可以看出，没有规矩，不成方圆；有了规矩不执行，也成不了方圆。管理规定得到了严格的执行，在企业内部树立了“有规必行”的观念，才能使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，企业在发展中逐渐推出、细化各种新的规章制度，才能做到“有规可依”。
制度是否能够执行到位，不仅仅能看出这个团队的行为规范，也能看出一个团队是否具备优良的战斗力。
电影《巴顿将军》有两段场景，说的是巴顿将军到军营里视察士兵的情况，一个在食堂，一个在医院。
巴顿：是不是所有军官都用过早餐了？
伙夫：早餐时间是6点到8点，大多数军官才刚刚来吃。
巴顿：现在停止供应早餐，今后你6点开门。
巴顿：你的护腿呢？
伙夫：将军，我是厨子。
巴顿：你是军人，罚20美元。从现在起，任何人不戴护腿、不戴钢盔、不系领带，穿着脏皮鞋或者脏军服，一律要重罚。
巴顿：大夫，听说有两个伤员是自己伤害自己，把他们赶出去。
大夫：可是其中有一个人的伤口严重感染。
巴顿：他死了也活该，一定要把他赶出去，他没有资格跟在战斗中受伤的人住在一起。
大夫：是。
巴顿：大夫，你的钢盔呢？
大夫：在医院我不戴钢盔，戴上钢盔就没有办法戴听诊器了。
巴顿说：那就在钢盔上挖两个洞，让你能用听诊器。
“你知道这支部队害怕的原因吗？瞎子也能看得出，他们不像兵也不是当兵的料，怎么能指望这些兵去打仗呢？他们的纪律太差了！”
不管是伙夫，还是战地医院的医生，他们的身份首先是军人，因此必须严格遵守军人的纪律。巴顿强调运用铁的手腕、铁的纪律严格治理军队，这样的军队才会有战斗力。
企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。
（4）没有“下不为例”
制度化管理是许多企业为了加强企业管理始终坚持的工作，但是在实际中，许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度的时候依然我行我素。有的管理者把这种现象归罪于员工的制度意识不强、员工素质低等。当然，企业推进制度的落实不力，固然有各方面的原因，但是“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素之一。
那么“下不为例”对企业管理的伤害主要表现在哪些方面呢？
第一，“下不为例”首先伤害的就是制度的权威性。企业制度一旦推出，就具备了一定的约束力，初犯者也要为此付出相应的代价。这样做才能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时让那些对准备触犯制度而且抱侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度，时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。
但是“下不为例”却使制度失去了权威性，失去了权威的制度自然难以有效地被执行。有的管理者会说：“‘下不为例’只是针对初犯者，对于继续触犯制度的人，则会按照制度给予处罚。这并没有否认制度的权威性。”这种思想害了这些管理者。企业的制度不可能只有一种，既然这种制度可以“下不为例”，是不是所有的制度都可以“下不为例”？如此一来，制度的权威性如何保障？如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次“下不为例”的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性呢？所以，管理者真想“下不为例”，干脆直接把“下不为例”写进制度里，显然没有哪个管理者会这么做。
第二，“下不为例”会破坏制度的公平性。企业需要确立“在制度面前人人平等”的原则，否则这些制度只会让大家觉得是“对人不对事”的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而也不会去遵守。管理者认为“下不为例”是自己对首犯者的“法外开恩”，可是这些人很可能会成为继续破坏制度的“勇士”，这样会使管理者陷入一种非常尴尬的境地。这时候如果采取惩罚措施，这些人当初的感激就会变成怨恨；不处罚这些人，其他员工就无法管理了。因为对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守呢？
第三，“下不为例”会损坏管理者的权威。企业中几乎每一个员工多多少少都会有这样的意识：做了同样的事情，为什么他会受到奖励，我却没有？犯了同样的错误，为什么他没有事，而我却要被处罚？当一个特赦的口子开了以后，要想再堵住这个口子就难了。
总经理：“小王，你上个月的业绩没有完成啊！”
小王：“经理，上个月我家的小孩生病了，所以耽搁了一些时间，业绩上没有达标，希望您能理解。”
总经理：“好吧，下不为例！”
小李：“经理，我这个月的奖金为什么被扣了？”
总经理：“难道你不知道你这个月的业绩没有完成吗？”
小李：“上次小王也没有完成，您也没有扣他的呀？”
总经理：“小王是因为孩子生病，耽误了一些时间，所以特殊对待。”
小李：“我父亲上个月住院了，现在还在医院躺着呢！”
简单的几句对话，类似的情况却经常在企业内部发生。不难看出，“下不为例”会严重损害管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话被员工打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效地进行下去。
第四，“下不为例”会在企业内部形成大家不遵守的游戏规则。几乎每个企业都有自己的企业文化，而且这种文化还会影响员工的日常行为。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就有什么样的员工日常行为。这是因为任何人都无法脱离自己所处环境的影响，更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一个潜移默化的过程，是不知不觉发生的。我们经常发现，一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较好的企业里会自觉去遵守企业的制度，但是在一个管理比较混乱、大家都不把制度当回事的企业里，时间长了就会变成一个不把制度当回事的员工。
所以“下不为例”一旦成为公司的一种文化现象，就很容易使员工在日常工作中形成“下不为例”的习惯。时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，企业的执行力也就谈不上了。
责任要“明”
（1）找不到具体责任人不放过
某一天早上，某生产企业的行政部经理急匆匆跑进总经理办公室，对总经理说“新办公楼的厕所冲不干净”，希望总经理帮助自己解决这个问题。总经理听后大怒：“厕所冲不干净都来找我？”
行政部经理赶忙解释说：“我已经多次向集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是因为使用厕所的人没有冲水，不是新办公楼的水压问题，而且埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”
听完行政部经理的汇报后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，助理向总经理汇报：10个厕所共40个位置有8个存在水压问题，主要集中在办公楼三层。于是，总经理立刻下令让行政部经理进行协调。
第二天，行政部经理将书面报告呈交给了总经理。根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，一时没有批准这份报告，于是该问题暂时被搁置了。
一个月后，由于董事长办公室的厕所要进行维修，董事长在去三楼厕所的时候不幸目睹了“惨相”。董事长大怒并立刻找到行政经理当面怒斥他。行政经理听后委屈地解释说：“一个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交了总经理，但由于人员成本问题，总经理没有批准。”
问题来了，董事长感到很困惑：
一个月的时间加上三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？
一个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？
如果连冲厕所的问题都解决不了，公司的管理方略何年才可以实现？
每家企业都或多或少存在类似的扯皮现象。一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后，可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。企业面对的管理问题很多，如业务开拓、成本控制、运营管理等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面影响。日后想要处理这些久拖不决的问题，我们就要付出比当时更高的管理成本和代价。比如说，如果目睹上述“惨相”的是一位大客户的老总，很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议。从老总到部门经理都要花费一个小时以上的时间去检讨和解决这个因为厕所冲不干净所引起的问题。
所以说，在企业管理中，遇到的问题哪怕再小、再无关紧要，如果得不到及时解决，也会为企业带来至少以下三个方面的危害：第一，处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程；第二，经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题；第三，在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能是人为的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。
（2）找不到问题的真正原因不放手一家大型公司的食堂，每天都有上千人在此用餐。每过一段时间，后来去食堂用餐的同事总会发现已经没有汤勺了，于是有人将这个问题反映给食堂。食堂发现了这个问题，解释说是因为有人不小心把汤勺倒进渣桶中。有的时候看到了就捞起来，但是沉下去的就没有注意了，所以汤勺越来越少。食堂没有办法,只好隔一段时间就申请购买一批汤勺。食堂总是不断地添加汤勺，领导觉得很浪费，就下令管理综合部要想办法解决这个问题。
于是，综合部煞有介事地贴出告示：为了让大家有勺吃饭、喝汤，请各位同事吃完饭倒剩渣的时候一定要留意，不要把汤勺倒进剩渣桶。发现倒勺者,罚款10元。为了确保大家养成这个好习惯，综合部专门派人守候在渣桶边一周的时间，监视是否有人不小心把汤勺倒掉。结果发现没有一人会把汤勺倒掉，食堂的汤勺也没有少掉一只。
于是，综合部撤掉了“看勺岗哨”，可是过了不久，汤勺的数量又开始减少，食堂又不得不重新购买，综合部对此也没有了对策。到底是怎么回事？问题出在哪里？
于是关注汤勺问题的领导午饭后留在食堂观察了一番。当他送回空盘的时候，仔细留意了一下剩渣附近的情况：几个剩渣大桶摆在最近的位置，更远一些是收集碗、筷和勺子的篮子，最后是收集餐盘的篮子。这个领导发现所有人回收空盘时几乎都是这样的流程：倒掉餐盘中的剩渣，放碗、筷和勺，放餐盘。
问题找到了:把第一步安排为倒渣，很容易将体积小的勺子随着剩渣一同倒入收渣桶中，问题一定出在这里。于是，领导让食堂的人将摆设调换了一下顺序：将回收碗、筷和勺子的篮子和渣桶调换了一下位置。用完餐的人便先放下碗、筷和勺子，再倒剩渣，最后回收餐盘。经过一个月的观察，汤勺终于不再减少了。
警方办案也是一样。面对一起凶杀案，即使不能马上找到杀人凶手，但一定要查清案情，确定受害者的死亡时间、凶手的凶器、是否有人证物证等，不放过任何一个有价值的线索。处理问题也是这样，可能不能马上提出解决问题的方法，但是你却能找出产生问题的原因，这个是解决问题的基础。因为你弄不清楚原因，也无法解决问题，可能下一次还会犯同样的错误，所以在面对一个问题时，特别当它重复出现时，一定要秉承这样的原则：矛盾不解决不撒手，问题不摸准不罢休。
在面对问题时，我们要学会问问题，找出最关键的问题，探寻背后的真正原因。这样才不会被表象迷惑，才能挖掘出问题的本质，进而从根本上解决问题。任何工作或生活中的问题，需要我们从复杂的事物表象中找寻内在真正的本质。把事情变简单很复杂，系统化思考模式将帮助我们更好地找出问题背后的真正原因。
（3）找不到解决方案不放手
现实中总有这样的人，长期被一些身体原因所困扰，如腰椎关节疼痛、失眠、偏头痛、咳嗽、胃疼、牙疼、皮肤病等，这些问题尽管对他的生活造成了一定的影响，但还不至于完全影响到生活，于是大部分人选择的是“忍”。直到有一天，这些小毛病变成了大问题，才想到求医问药。我们不去剖析这其中的原因，但可以看出这是人们常有的心态：问题只要尚未“成熟”，就不急着去“摘掉”它。
在一次海难中生还的5个人漂流到一个小岛上。为了生存，他们必须建造一栋房屋，以抵御野兽与即将到来的寒冬。庆幸的是，这个岛上有大量的石料可以用来建房。但是，这些石料巨大而且沉重，每块都需要4个人才能移动。由于食物有限，谁也不愿意浪费体力去抬石料，于是相互推诿。眼看寒冬将至，盖房子的工作没有一点进展。
几天后，又有一个海难遭遇者漂流到了这个小岛。了解了建房的情况后，这个人先是在小岛上转了一圈，而后把大家召集起来，对大家说：“我已经调查并估算过，我们盖房子大约需要480块石料，每块石料要4个人抬，我们有6个人，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48块，十天就可以全部抬完。用不了一个月，我们的房子就能盖起来，那时候刚好是这里的冬天。我们在温暖的屋子里过冬，也不用担心野兽的袭击，来年春天就会有船经过，我们就都能得救。”
听到这里，大家非常兴奋。这个人接着说：“大家的劳动付出是一样的，不计先后，每天完成这个工作量就可以休息。但是，有一点必须强调，每个人都必须全力以赴。因为搬石料时，四个人中如果有一个人偷懒，石料就很可能落地，砸伤其他人的脚。如果有人受伤，我们只会增加劳动量，而且还难以保证房子的建造进度，最终大家都会被冻死或是被野兽吃掉。所以，为了自己，大家也要全力以赴。”大家由衷地点头表示赞同。因为有了明确的分工，大家不再推诿，也都很卖力气，谁都不希望这个计划失败。
果然，十天后，石料就全部如期搬运完了。这个人用同样的方法解决了后面建造中的团队分工合作问题。不到一个月，一栋温暖、结实的房子便建起来了，他们顺利地挨过了冬季，第二年春天有航船经过，他们都获救了。
可见，新来者找出大家共同的利益与目标，提出科学、公正的工作方法，让每个人都变成任务的负责人，明白自己承担的责任。如此一来，团队才能真正凝聚到一起，发挥出最大力量。
美国一位大型农场主发现，农场的收割机总是需要维修。每台机器多少都会出现破损，每年都要因此花费一笔可观的费用。他觉得很奇怪，于是找来了工人询问，工人很快给出了答案。由于农场地面上有许多石块，机器作业的时候，石块被卷入机器中，造成了机器的损伤，甚至在周围的农场还有工人被卷起的石块击成重伤的事件发生。
“那为什么不把碎石清理掉呢？”农场主问。
“开什么玩笑，那有100公顷，怎么可能呢？整个州有数百个农场，没有哪家农场会做这样的蠢事。”工人很诧异地回答。
“那就让我们做一次蠢事吧，否则这个问题会一直这样蠢下去。”农场主很坚定。
第二天，农场主带领工人们到农场走了一天，他一共做了三件事情：第一，他找来了很多大铁桶，并且在铁桶上写上了每个工人的名字，将铁桶分布放在农场的各个位置；第二，他颁发了一条奖励条例，工人在农场内随手捡起石块放入属于自己的铁桶，一桶石块将给予20美元的奖励；第三，他自己到农场里捡石块，用了不到半天时间，就捡了半桶石块。
不到半年，农场中的石块几乎被捡光了，收割机也因此减少了一大笔维修费，铁桶也从农场拖了回来。每当农场来了新的工人，都会听到老工人在争论谁捡的石块多，末了还有一句话：“有的问题没有想象中那么困难。”
从这个案例中可以看出农场主的高明：在明白问题的原因后，首先找出了问题处理的办法，放置了那些铁桶，并标上每个人的名字，将责任落实到每一个人；其次鼓励有执行力的人，用每桶20美元奖励肯花力气做“蠢事”的人；最后自己带头实践，通过自己捡石块告诉其他人，事情做起来并不是那么难。三个措施让工人们发现事情的可行，问题自然很快就能解决了。
反应要“快”
(1)慢一拍，害死人
缺乏执行力，从小处讲，可能只会使某个任务受到拖延；从大处说，有时就事关人命。
（2）慢一拍，大损失
诺基亚和爱立信都是生产手机的老牌公司，曾经两家公司的产品在市场上都占有一定的份额。然而一次意外，造就了两家公司迥然不同的契机。
2005年3月17日晚上８点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间。工人们虽然奋力扑灭了大火，却无法挽回火灾带来的损失。从消防栓喷射出来的水布满了车间，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个手机芯片。
这场持续10分钟的火灾影响到了远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信，因为这家工厂40％的芯片都是从这两家公司订购的。
大火发生之后，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产，但是诺基亚和爱立信谁也等不起。在大火发生后的两个星期，诺基亚公司动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度。他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产力，争取了所有可能的供应商。
在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，飞利浦新墨西哥州的工厂一旦恢复正常，诺基亚就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。
火灾发生后，爱立信的行动却相当迟缓。爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到的火灾消息，但是爱立信公司投资人关系部门的经理说：“当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。”爱立信公司海外手机部门直到４月初还没有发现问题的严重性。
爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁失去了市场，因此损失了４亿美元。由于零件供应短缺，错误的产品组合以及营销方面的问题，2005年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗。
在这场灾难带来的“蝴蝶效应”中，诺基亚成了危机中的赢家，而爱立信成为了危机的牺牲品。
（3）抽“拖延”几鞭子
下面是一位职场人写的一篇博客，述说了自己的烦恼，你看看跟你有几分相似：我有一个减肥计划，但是总是难以坚持。
我打算存一笔钱，但是目前账户上还是空空如也。
我保留着一个长得不能再长的“待处理”清单，却没时间做。
我在周末或者假日里都难以放松。
我每次把工作带回家时，就感觉到自己上班时间效率太差。
我时常不能按时完成任务，于是向领导请求再给我一些时间。
我总是把事情拖到最后一刻，然后再匆匆忙忙上演“生死极速”。
我害怕就这样一直做事拖拉下去。
我真正的痛苦，
来自于因耽误而产生的持续的焦虑，来自于因最后时刻所完成项目质量之低劣而产生的负罪感，还来自于因失去人生中许多机会而产生的深深的悔恨？
我该怎么办……
据一份调查结果显示，国内近9成白领患有“拖延症”。拖延的原因五花八门，有的是偷懒不想干活，有的是追求完美。调查报告中，86%的职场人声称自己在工作上“患有”拖延症。对于“拖”多长时间的问题，调查结果有些惊人：半数者“不拖到最后一刻，不会开始动手工作”；17%会拖“1天左右”；13%的人“不拖到领导再催，绝不完成”。43%的职场人经常“患”拖延症，31%的职场人表示“一直都爱拖拉”。
对于在什么事情上才“拖”的问题，超过一半的职场人“不管大事小情，都有可能拖延”，35%的职场人一般只在“日常生活琐事”上拖延，但是，一成的职场人甚至明确表示，会在“大事，如重要报告、产品设计等”方面拖延。
对于导致拖延的原因，42%的职场人认为首先是“大量时间花在非工作事务上，如上网、聊天、玩游戏等”，同时也有同样比例的人认为自己“偷懒不想干活，能拖就拖”，两成左右的职场人认为“追求完美”是导致拖延的首因。
对于“什么人爱拖”的调查数据显示，超过八成有拖延症的职场人工作年限在5年以下，可见工作时间短，职业化素养不太高。
拖延，是执行力的第一杀手。克服拖延毛病的关键是内在意志，用内在意志去激发自己完成一件事情，不管事情大还是小。我们很多人都在性格里缺乏这种意志，所以才导致我们离目标和计划越来越远。但是不要沮丧，还是有方法能够帮助我们去克服拖延、最终帮助我们完成任务的。
流程要“精”
在我们生活中有很多“差一点”的经历，比如某人参加比赛差一点就拿了大奖；某人高考差一点就考上了重点大学……到底是哪一点呢？只需那么一点点，就可能改变最终的结果。
有一个农场主的漂亮女儿到了嫁人的年纪，有个年轻人去求婚，农场主给年轻人出了一个条件，只要他能抓住牛的尾巴，就答应把女儿嫁给他。年轻人共有三次机会，他很有信心。闸门一放开，第一头牛就冲出来，年轻人刚伸手又缩回来了，因为这是一头很凶猛的牛，他就在犹豫中，第一头牛就冲过去了；第二头牛放出来后，年轻人更不敢下手了，因为这头牛比第一头牛更大、更凶猛，“我还是等等吧，下一头可能好抓点”；第三头牛放出来了，原来这头牛一副病怏怏的样子，慢慢悠悠地走出来。年轻人乐了，他伸手刚要去抓，却愣住了，这头牛根本没有尾巴。
所以当机会来的时候，同时难免会伴随着巨大的风险，或短期内没有直接收益，让人认为不会是好机会。可是当想明白的时候，才发现机会已经流逝了。所以，于其说缺少机会，倒不如说缺少抓住机遇的远见和胆量。过程差“一点”结果也差“一点”吗？很显然，不是。如果人人都抱着“差一点”的心态，那儿差一点，这儿差一点，差出的将是难以接受的后果。
20世纪90年代初期，IBM信用公司陷入危机之中。原因是系统太过复杂，办事效率低下，导致客户离线率持续上升。IBM信用公司是这样为顾客提供融资服务的：第一步，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后告诉总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程平均需要花费一周的时间，有的长达两个星期。在等待的一周之中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。后来公司检讨了执行上的问题，重新梳理了流程，最终将整个过程控制在4个小时就能完成。
飞利浦也曾经因为流程不佳，导致执行力的问题。作为欧洲最大消费电子制造商，当时飞利浦拥有超过16万的员工，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处。不可思议的是，各区域部门之间一直保持着彼此独立、分而治之的“诸侯”关系。比如，其在亚洲的5个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉，从前期预算、工作计划、资源配置，到生产销售的实施，都是各自独立完成。于是就会出现这样的情况，客户打电话询问：“您好，飞利浦吗？请转人力资源部。”接电话的人只好回答：“请问你要找的是哪个部门的人力资源部？我们这边部门设置是按产品划分的，每个产品部都有人力资源部。”
同时，像飞利浦（上海）这类区域性分公司，每个区域公司都同时拥有消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体五大业务部门。更要命的是，每个业务部门又都各设一套相似的职能机构——市场部、公关部、人力资源部等。如此一来，便形成了一个高度重复建设的“树状”业务单元，管理费用也居高不下。
为了提高服务水平和执行效率，飞利浦宣布，将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。飞利浦提出了保证发展速度不减的妙招——建立“服务共享中心”，并严格确定了服务标准和机构职能。事实也证明，这一模式在飞利浦切实可行。有数字显示，建立“服务共享中心”后，飞利浦较上一年度削减了近3亿欧元的相关成本。
UPS是目前世界上最大的快递公司之一，他们的物流车有一个行进宗旨“Making the Right Turn”——向右转（另一层意思：向正确的方向转），他们的“右转”政策帮助UPS每年节省了巨大的成本，并且为地球的环保尽了一份力。
每天UPS全球递送几千万件包裹和文件，他们拥有的近94000辆各式机动车穿梭在大街小巷。在世界上许多城市，那种深棕色的UPS车随处可见。你可以留意一下，这些车辆行驶在路口的一个特别模式：UPS的车几乎不做左拐弯。90%的时候，他们的车只做右转！这是一个什么策略呢？
从2004开始，UPS计算了他们车辆在等待左转灯号时候，车子在等待中消耗的燃料和排放的二氧化碳废气，由此设计出了一个特别的行驶优化程序。例如在2006年，UPS的车辆总共行驶了25亿英里，由此优化程序指示的行驶路线改良（绝大多数是右转），让他们缩短了2854万的里程，节省了300万加仑的燃油，为UPS节省了大量成本，并且减少了对地球的二氧化碳排放污染。
UPS通过行驶路线的流程优化来提高赢利，其实我们也可以大幅度优化我们每天工作的流程——以更少的时间完成更多、更好的工作。想想看，如果知道了这样的“右转”方法，对你个人的绩效表现会有多么大的帮助。这样你每天可以节省很多时间，你可以准时下班去陪家人，做自己一直想要去做的事，或是拿这些时间来成就更多的产出、更好的绩效，给自己更多的精神上的和财富上的回报。所以，你要先投资自己一点时间，来找对专属于你、对你有效的“右转”方法——提高工作效率与产出的有效策略。
麦当劳、肯德基等快餐店，从点餐到拿到餐点的快速，到络绎不绝客源的门店维护，这样的高效执行力，靠的是什么？用一流的规范，武装三流的员工。正是由于有着精细缜密的流程，变无序为有序，变复杂为简单，即使人员流失，每个门店也能在最短的时间内不断复制出需要的岗位人才。
精神要“恒”
（1）自动自发
自动自发就是没有人要求、勉强你，自觉而出色地做好自己的事情。工作勤奋、爱岗敬业、对老板忠诚、对自己有信心。如果企业中人人都能够自动自发，没有任何借口把事情做好，那执行就不用谈了。
（2）群策群力
在企业的成长过程中，每一次飞越的实现都得益于一次完美的执行。然而每一次执行都是阻力和动力并存，执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行？单单地减少阻力是不够的，还要激发执行的动力。
作风要“硬”
（1）保证完成任务
梳理现代企业管理100余年的历史，对管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队和军校。为什么这么说呢？一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。
在军事影片中，我们时常看到这样的场景：当军人在接受命令时，都会在行一个标准军礼的同时坚定地说“保证完成任务”！听到这句话总感觉特别爽，总能让人感觉热血沸腾，这就是军人强大执行力的血性魅力所在。
如今，“执行”这个概念已经成为所有企业管理者和团队领导者最热衷的话题。在激烈的竞争环境中，无论我们把“执行”的重要性怎么抬高，都不过分。所有的工作，最后都是以“执行”作为结束的。执行，永远是所有企业和团队都必须面对的最大问题。
（2）军人作风
曾经有人向柳传志讨教联想的成功秘籍。柳先生用他一贯的慢条斯理的方式回答：“其实也没啥，总结起来就是四个字——说到做到。”众所周知，柳传志来自军队，因此其管理企业的风格，也处处透着军人作风的气息。用他自己的话说：“军队的执行能力，融化在我的血液中。军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”
在美国管理学界有个“蓝血十杰”的故事。话说1945年，美国福特汽车公司由于经营管理不善，企业出现亏损。此时，老亨利·福特让位给孙子亨利·福特二世。亨利上任后大胆起用以查尔斯·桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起了科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念，使福特公司再振雄风。
这10位退役军官——查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森，被尊称为“蓝血十杰”。由于这些人在管理上的杰出建树，他们先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院（斯坦福商学院）院长和八位企业总裁。“蓝血十杰”成为美国现代企业管理之父，他们拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代化企业科学管理的先河，推出了美国历史上最惊人的经济增长期，这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念。
“蓝血十杰”的神奇之处到底在哪里？他们血液中的蓝色因子到底是什么？除了他们有别于常人的高智商外，无外乎就剩下一个秘方——高效的执行力。军人出身的背景使他们身上流着军人特有的特性——保证完成任务。有了这个信念，在面对困难时从不畏惧，有敢于执行“死命令”的决心，勇于开拓、奋勇向前，“不可能完成的任务”自然也就迎刃而解。
（3）没有任何借口
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：我要提拔人时，常常把所有的候选人召集到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”我就告诉他们那么多。
候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户上的孔观察他们。我看到他们把锹和镐都放在地上，开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。有的说这样的战壕太热或太冷。有的开始抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好后离开这里吧！那个老畜生想用战壕干什么都没关系。”那个伙计最后得到了提拔，我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。
无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。
“拒绝借口”应该成为所有企业追求完美工作表现的最有力的保障，它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口为理由并不是最终的目的，这种要求是为了让个人学会适应压力，培养不达目的誓不罢休的毅力。它让每一位员工懂得：工作中是有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也是没有任何借口的。
“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。关于西点军校的故事大家听得够多了，其中有一个故事很有趣：一位将军晚上八点交给下属一个任务，把他的白色手套洗干净，因为他明天早上需要用。这位士兵认真洗好后，可是天气寒冷又没有烘干设备，但这是上级的命令必须完成，结果这位“死脑筋”士兵只好拿着手套来回摆动，直到完全风干。
文化要“刚”
（1）被打破的窗户玻璃
1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜进行了一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在纽约的那辆车，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在加州的那一辆车，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果仅仅过了几个小时，它也被偷走了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户，并且把里面的东西偷走。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。
很多人根据破窗理论进行了各类试验，在中国某个大学，一个学生将新买的水桶放在餐厅出口的门边，然后躲在一旁进行观察。十分钟后，有个同学走出门时，手上拿着擦嘴的纸巾，他左右看了看，将脏纸巾扔进了桶里。接下去不到半小时，那个桶里已经被各种杂物填满。
《雍正王朝》中有一个片段，雍正皇帝继位的那一天，十七阿哥上门去找他。守门的门房马上禀报雍正皇帝，却被辅佐雍正的主事邬思道拦下：“你回十七爷的话，万岁稍息片刻就进宫。如有公事请他转告张廷玉处置，要是关防的事，请十三爷处置。要是私事，你就说——天子没有私事！”昨天，雍正还是胤禛，仍然是一个阿哥，作为胞弟可以随意见面扯扯闲事；然而今天胤禛变成了雍正，就他这里没有私事。十七阿哥能私下来防，其他阿哥马上就会学样。为了做皇帝办事的专业，规矩不能破，哪怕前后就一天。
换成公司，同样存在着破窗理论。公司有很多制度，如考勤、穿制服、准军事化训练及检查、例会制度、卫生打扫等；部门内也有很多制度，如周计划、报告、客户拜访量等。这些制度是员工的行为准则，更是评判窗是否“破”的标准。有了这些标准，员工便知道了什么能做，什么不能做。
（2）令行禁止
规矩趋向于人制，制度趋向于法制。领导者的规矩可能会破坏制度的权威，员工的规矩可能会扼杀制度的推行。一个企业要做到事前让规矩制度化，事中让制度行为化，事后让行为习惯化。
1944年冬，盟军完成对德国的铁壁合围。整个德国笼罩在一片末日的气氛里，经济崩溃，物资奇缺，老百姓的生活陷入困境。对普通贫民来说，食品短缺是人命关天的大事。更糟糕的是，由于德国地处欧洲中部，冬季非常寒冷，家里如果没有足够的燃料，根本无法熬过漫长的冬天。在这种情况下，各地政府只能允许百姓上山砍树当作柴禾。
但是，在国家崩溃前夕，自己生命受到威胁时，他们并没有去哄抢，而是先由政府部门的林业人员在林海雪原里拉网式地搜索，找到老弱病残的树木，做上记号，再告诫民众：如果砍伐没有做记号的树，将要受到处罚。在有些人看来，这样的规定简直就是个笑话：国家都快要灭亡，生命都难保证，谁还来执行处罚？
当时的德国，由于希特勒垂死挣扎，几乎将所有的政府公务人员抽调到前线，到处看不到警察，更见不到法官，整个国家处于无政府状态。令人不可思议的是，直到第二次世界大战结束，德国也没有发生一起居民违章砍伐无记号树木的事，每一个德国人都忠实地执行这个没有任何强制约束力的规定。
是一种什么样的力量使德国人在如此糟糕的情况下，仍能表现出一般人无法想象的自律？答案只有四个字：令行禁止。德意志民族在经历了两次毁灭性的世界大战之后，又奇迹般地迅速崛起，为全世界创造出严谨高质的产品。
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人”。柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。企业执行力通过制度、标准、程序的运用来加以保证。在很多情况下，管理者对待制度的态度将会严重影响到制度的执行力。上到总经理，下到员工，如果他们都能有这样的意识——制度必须执行——那么所有团队都会坚不可摧。非凡的公司都是将制度、流程以及标准作为企业最高的行为守则的。
（3）坚决捍卫
“行胜于言”是影响企业执行力的一个好习惯。在2003年“非典”时期，慧聪网董事局主席郭凡生实行了严格的管理制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工一定要出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来”。不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。对于处罚过于严厉的言论，郭凡生说：“我还是那句话，令行禁止。令要行得通，禁要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”
通过上述案例可以看出，没有规矩，不成方圆；有了规矩不执行，也成不了方圆。管理规定得到了严格的执行，在企业内部树立了“有规必行”的观念，才能使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，企业在发展中逐渐推出、细化各种新的规章制度，才能做到“有规可依”。
制度是否能够执行到位，不仅仅能看出这个团队的行为规范，也能看出一个团队是否具备优良的战斗力。
电影《巴顿将军》有两段场景，说的是巴顿将军到军营里视察士兵的情况，一个在食堂，一个在医院。
巴顿：是不是所有军官都用过早餐了？
伙夫：早餐时间是6点到8点，大多数军官才刚刚来吃。
巴顿：现在停止供应早餐，今后你6点开门。
巴顿：你的护腿呢？
伙夫：将军，我是厨子。
巴顿：你是军人，罚20美元。从现在起，任何人不戴护腿、不戴钢盔、不系领带，穿着脏皮鞋或者脏军服，一律要重罚。
巴顿：大夫，听说有两个伤员是自己伤害自己，把他们赶出去。
大夫：可是其中有一个人的伤口严重感染。
巴顿：他死了也活该，一定要把他赶出去，他没有资格跟在战斗中受伤的人住在一起。
大夫：是。
巴顿：大夫，你的钢盔呢？
大夫：在医院我不戴钢盔，戴上钢盔就没有办法戴听诊器了。
巴顿说：那就在钢盔上挖两个洞，让你能用听诊器。
“你知道这支部队害怕的原因吗？瞎子也能看得出，他们不像兵也不是当兵的料，怎么能指望这些兵去打仗呢？他们的纪律太差了！”
不管是伙夫，还是战地医院的医生，他们的身份首先是军人，因此必须严格遵守军人的纪律。巴顿强调运用铁的手腕、铁的纪律严格治理军队，这样的军队才会有战斗力。
企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。
（4）没有“下不为例”
制度化管理是许多企业为了加强企业管理始终坚持的工作，但是在实际中，许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度的时候依然我行我素。有的管理者把这种现象归罪于员工的制度意识不强、员工素质低等。当然，企业推进制度的落实不力，固然有各方面的原因，但是“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素之一。
那么“下不为例”对企业管理的伤害主要表现在哪些方面呢？
第一，“下不为例”首先伤害的就是制度的权威性。企业制度一旦推出，就具备了一定的约束力，初犯者也要为此付出相应的代价。这样做才能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时让那些对准备触犯制度而且抱侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度，时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。
但是“下不为例”却使制度失去了权威性，失去了权威的制度自然难以有效地被执行。有的管理者会说：“‘下不为例’只是针对初犯者，对于继续触犯制度的人，则会按照制度给予处罚。这并没有否认制度的权威性。”这种思想害了这些管理者。企业的制度不可能只有一种，既然这种制度可以“下不为例”，是不是所有的制度都可以“下不为例”？如此一来，制度的权威性如何保障？如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次“下不为例”的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性呢？所以，管理者真想“下不为例”，干脆直接把“下不为例”写进制度里，显然没有哪个管理者会这么做。
第二，“下不为例”会破坏制度的公平性。企业需要确立“在制度面前人人平等”的原则，否则这些制度只会让大家觉得是“对人不对事”的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而也不会去遵守。管理者认为“下不为例”是自己对首犯者的“法外开恩”，可是这些人很可能会成为继续破坏制度的“勇士”，这样会使管理者陷入一种非常尴尬的境地。这时候如果采取惩罚措施，这些人当初的感激就会变成怨恨；不处罚这些人，其他员工就无法管理了。因为对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守呢？
第三，“下不为例”会损坏管理者的权威。企业中几乎每一个员工多多少少都会有这样的意识：做了同样的事情，为什么他会受到奖励，我却没有？犯了同样的错误，为什么他没有事，而我却要被处罚？当一个特赦的口子开了以后，要想再堵住这个口子就难了。
总经理：“小王，你上个月的业绩没有完成啊！”
小王：“经理，上个月我家的小孩生病了，所以耽搁了一些时间，业绩上没有达标，希望您能理解。”
总经理：“好吧，下不为例！”
小李：“经理，我这个月的奖金为什么被扣了？”
总经理：“难道你不知道你这个月的业绩没有完成吗？”
小李：“上次小王也没有完成，您也没有扣他的呀？”
总经理：“小王是因为孩子生病，耽误了一些时间，所以特殊对待。”
小李：“我父亲上个月住院了，现在还在医院躺着呢！”
简单的几句对话，类似的情况却经常在企业内部发生。不难看出，“下不为例”会严重损害管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话被员工打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效地进行下去。
第四，“下不为例”会在企业内部形成大家不遵守的游戏规则。几乎每个企业都有自己的企业文化，而且这种文化还会影响员工的日常行为。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就有什么样的员工日常行为。这是因为任何人都无法脱离自己所处环境的影响，更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一个潜移默化的过程，是不知不觉发生的。我们经常发现，一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较好的企业里会自觉去遵守企业的制度，但是在一个管理比较混乱、大家都不把制度当回事的企业里，时间长了就会变成一个不把制度当回事的员工。
所以“下不为例”一旦成为公司的一种文化现象，就很容易使员工在日常工作中形成“下不为例”的习惯。时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，企业的执行力也就谈不上了。
责任要“明”
（1）找不到具体责任人不放过
某一天早上，某生产企业的行政部经理急匆匆跑进总经理办公室，对总经理说“新办公楼的厕所冲不干净”，希望总经理帮助自己解决这个问题。总经理听后大怒：“厕所冲不干净都来找我？”
行政部经理赶忙解释说：“我已经多次向集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是因为使用厕所的人没有冲水，不是新办公楼的水压问题，而且埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”
听完行政部经理的汇报后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，助理向总经理汇报：10个厕所共40个位置有8个存在水压问题，主要集中在办公楼三层。于是，总经理立刻下令让行政部经理进行协调。
第二天，行政部经理将书面报告呈交给了总经理。根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，一时没有批准这份报告，于是该问题暂时被搁置了。
一个月后，由于董事长办公室的厕所要进行维修，董事长在去三楼厕所的时候不幸目睹了“惨相”。董事长大怒并立刻找到行政经理当面怒斥他。行政经理听后委屈地解释说：“一个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交了总经理，但由于人员成本问题，总经理没有批准。”
问题来了，董事长感到很困惑：
一个月的时间加上三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？
一个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？
如果连冲厕所的问题都解决不了，公司的管理方略何年才可以实现？
每家企业都或多或少存在类似的扯皮现象。一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后，可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。企业面对的管理问题很多，如业务开拓、成本控制、运营管理等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面影响。日后想要处理这些久拖不决的问题，我们就要付出比当时更高的管理成本和代价。比如说，如果目睹上述“惨相”的是一位大客户的老总，很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议。从老总到部门经理都要花费一个小时以上的时间去检讨和解决这个因为厕所冲不干净所引起的问题。
所以说，在企业管理中，遇到的问题哪怕再小、再无关紧要，如果得不到及时解决，也会为企业带来至少以下三个方面的危害：第一，处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程；第二，经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题；第三，在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能是人为的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。
（2）找不到问题的真正原因不放手一家大型公司的食堂，每天都有上千人在此用餐。每过一段时间，后来去食堂用餐的同事总会发现已经没有汤勺了，于是有人将这个问题反映给食堂。食堂发现了这个问题，解释说是因为有人不小心把汤勺倒进渣桶中。有的时候看到了就捞起来，但是沉下去的就没有注意了，所以汤勺越来越少。食堂没有办法,只好隔一段时间就申请购买一批汤勺。食堂总是不断地添加汤勺，领导觉得很浪费，就下令管理综合部要想办法解决这个问题。
于是，综合部煞有介事地贴出告示：为了让大家有勺吃饭、喝汤，请各位同事吃完饭倒剩渣的时候一定要留意，不要把汤勺倒进剩渣桶。发现倒勺者,罚款10元。为了确保大家养成这个好习惯，综合部专门派人守候在渣桶边一周的时间，监视是否有人不小心把汤勺倒掉。结果发现没有一人会把汤勺倒掉，食堂的汤勺也没有少掉一只。
于是，综合部撤掉了“看勺岗哨”，可是过了不久，汤勺的数量又开始减少，食堂又不得不重新购买，综合部对此也没有了对策。到底是怎么回事？问题出在哪里？
于是关注汤勺问题的领导午饭后留在食堂观察了一番。当他送回空盘的时候，仔细留意了一下剩渣附近的情况：几个剩渣大桶摆在最近的位置，更远一些是收集碗、筷和勺子的篮子，最后是收集餐盘的篮子。这个领导发现所有人回收空盘时几乎都是这样的流程：倒掉餐盘中的剩渣，放碗、筷和勺，放餐盘。
问题找到了:把第一步安排为倒渣，很容易将体积小的勺子随着剩渣一同倒入收渣桶中，问题一定出在这里。于是，领导让食堂的人将摆设调换了一下顺序：将回收碗、筷和勺子的篮子和渣桶调换了一下位置。用完餐的人便先放下碗、筷和勺子，再倒剩渣，最后回收餐盘。经过一个月的观察，汤勺终于不再减少了。
警方办案也是一样。面对一起凶杀案，即使不能马上找到杀人凶手，但一定要查清案情，确定受害者的死亡时间、凶手的凶器、是否有人证物证等，不放过任何一个有价值的线索。处理问题也是这样，可能不能马上提出解决问题的方法，但是你却能找出产生问题的原因，这个是解决问题的基础。因为你弄不清楚原因，也无法解决问题，可能下一次还会犯同样的错误，所以在面对一个问题时，特别当它重复出现时，一定要秉承这样的原则：矛盾不解决不撒手，问题不摸准不罢休。
在面对问题时，我们要学会问问题，找出最关键的问题，探寻背后的真正原因。这样才不会被表象迷惑，才能挖掘出问题的本质，进而从根本上解决问题。任何工作或生活中的问题，需要我们从复杂的事物表象中找寻内在真正的本质。把事情变简单很复杂，系统化思考模式将帮助我们更好地找出问题背后的真正原因。
（3）找不到解决方案不放手
现实中总有这样的人，长期被一些身体原因所困扰，如腰椎关节疼痛、失眠、偏头痛、咳嗽、胃疼、牙疼、皮肤病等，这些问题尽管对他的生活造成了一定的影响，但还不至于完全影响到生活，于是大部分人选择的是“忍”。直到有一天，这些小毛病变成了大问题，才想到求医问药。我们不去剖析这其中的原因，但可以看出这是人们常有的心态：问题只要尚未“成熟”，就不急着去“摘掉”它。
在一次海难中生还的5个人漂流到一个小岛上。为了生存，他们必须建造一栋房屋，以抵御野兽与即将到来的寒冬。庆幸的是，这个岛上有大量的石料可以用来建房。但是，这些石料巨大而且沉重，每块都需要4个人才能移动。由于食物有限，谁也不愿意浪费体力去抬石料，于是相互推诿。眼看寒冬将至，盖房子的工作没有一点进展。
几天后，又有一个海难遭遇者漂流到了这个小岛。了解了建房的情况后，这个人先是在小岛上转了一圈，而后把大家召集起来，对大家说：“我已经调查并估算过，我们盖房子大约需要480块石料，每块石料要4个人抬，我们有6个人，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48块，十天就可以全部抬完。用不了一个月，我们的房子就能盖起来，那时候刚好是这里的冬天。我们在温暖的屋子里过冬，也不用担心野兽的袭击，来年春天就会有船经过，我们就都能得救。”
听到这里，大家非常兴奋。这个人接着说：“大家的劳动付出是一样的，不计先后，每天完成这个工作量就可以休息。但是，有一点必须强调，每个人都必须全力以赴。因为搬石料时，四个人中如果有一个人偷懒，石料就很可能落地，砸伤其他人的脚。如果有人受伤，我们只会增加劳动量，而且还难以保证房子的建造进度，最终大家都会被冻死或是被野兽吃掉。所以，为了自己，大家也要全力以赴。”大家由衷地点头表示赞同。因为有了明确的分工，大家不再推诿，也都很卖力气，谁都不希望这个计划失败。
果然，十天后，石料就全部如期搬运完了。这个人用同样的方法解决了后面建造中的团队分工合作问题。不到一个月，一栋温暖、结实的房子便建起来了，他们顺利地挨过了冬季，第二年春天有航船经过，他们都获救了。
可见，新来者找出大家共同的利益与目标，提出科学、公正的工作方法，让每个人都变成任务的负责人，明白自己承担的责任。如此一来，团队才能真正凝聚到一起，发挥出最大力量。
美国一位大型农场主发现，农场的收割机总是需要维修。每台机器多少都会出现破损，每年都要因此花费一笔可观的费用。他觉得很奇怪，于是找来了工人询问，工人很快给出了答案。由于农场地面上有许多石块，机器作业的时候，石块被卷入机器中，造成了机器的损伤，甚至在周围的农场还有工人被卷起的石块击成重伤的事件发生。
“那为什么不把碎石清理掉呢？”农场主问。
“开什么玩笑，那有100公顷，怎么可能呢？整个州有数百个农场，没有哪家农场会做这样的蠢事。”工人很诧异地回答。
“那就让我们做一次蠢事吧，否则这个问题会一直这样蠢下去。”农场主很坚定。
第二天，农场主带领工人们到农场走了一天，他一共做了三件事情：第一，他找来了很多大铁桶，并且在铁桶上写上了每个工人的名字，将铁桶分布放在农场的各个位置；第二，他颁发了一条奖励条例，工人在农场内随手捡起石块放入属于自己的铁桶，一桶石块将给予20美元的奖励；第三，他自己到农场里捡石块，用了不到半天时间，就捡了半桶石块。
不到半年，农场中的石块几乎被捡光了，收割机也因此减少了一大笔维修费，铁桶也从农场拖了回来。每当农场来了新的工人，都会听到老工人在争论谁捡的石块多，末了还有一句话：“有的问题没有想象中那么困难。”
从这个案例中可以看出农场主的高明：在明白问题的原因后，首先找出了问题处理的办法，放置了那些铁桶，并标上每个人的名字，将责任落实到每一个人；其次鼓励有执行力的人，用每桶20美元奖励肯花力气做“蠢事”的人；最后自己带头实践，通过自己捡石块告诉其他人，事情做起来并不是那么难。三个措施让工人们发现事情的可行，问题自然很快就能解决了。
反应要“快”
(1)慢一拍，害死人
缺乏执行力，从小处讲，可能只会使某个任务受到拖延；从大处说，有时就事关人命。
（2）慢一拍，大损失
诺基亚和爱立信都是生产手机的老牌公司，曾经两家公司的产品在市场上都占有一定的份额。然而一次意外，造就了两家公司迥然不同的契机。
2005年3月17日晚上８点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间。工人们虽然奋力扑灭了大火，却无法挽回火灾带来的损失。从消防栓喷射出来的水布满了车间，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个手机芯片。
这场持续10分钟的火灾影响到了远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信，因为这家工厂40％的芯片都是从这两家公司订购的。
大火发生之后，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产，但是诺基亚和爱立信谁也等不起。在大火发生后的两个星期，诺基亚公司动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度。他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产力，争取了所有可能的供应商。
在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，飞利浦新墨西哥州的工厂一旦恢复正常，诺基亚就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。
火灾发生后，爱立信的行动却相当迟缓。爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到的火灾消息，但是爱立信公司投资人关系部门的经理说：“当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。”爱立信公司海外手机部门直到４月初还没有发现问题的严重性。
爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁失去了市场，因此损失了４亿美元。由于零件供应短缺，错误的产品组合以及营销方面的问题，2005年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗。
在这场灾难带来的“蝴蝶效应”中，诺基亚成了危机中的赢家，而爱立信成为了危机的牺牲品。
（3）抽“拖延”几鞭子
下面是一位职场人写的一篇博客，述说了自己的烦恼，你看看跟你有几分相似：我有一个减肥计划，但是总是难以坚持。
我打算存一笔钱，但是目前账户上还是空空如也。
我保留着一个长得不能再长的“待处理”清单，却没时间做。
我在周末或者假日里都难以放松。
我每次把工作带回家时，就感觉到自己上班时间效率太差。
我时常不能按时完成任务，于是向领导请求再给我一些时间。
我总是把事情拖到最后一刻，然后再匆匆忙忙上演“生死极速”。
我害怕就这样一直做事拖拉下去。
我真正的痛苦，
来自于因耽误而产生的持续的焦虑，来自于因最后时刻所完成项目质量之低劣而产生的负罪感，还来自于因失去人生中许多机会而产生的深深的悔恨？
我该怎么办……
据一份调查结果显示，国内近9成白领患有“拖延症”。拖延的原因五花八门，有的是偷懒不想干活，有的是追求完美。调查报告中，86%的职场人声称自己在工作上“患有”拖延症。对于“拖”多长时间的问题，调查结果有些惊人：半数者“不拖到最后一刻，不会开始动手工作”；17%会拖“1天左右”；13%的人“不拖到领导再催，绝不完成”。43%的职场人经常“患”拖延症，31%的职场人表示“一直都爱拖拉”。
对于在什么事情上才“拖”的问题，超过一半的职场人“不管大事小情，都有可能拖延”，35%的职场人一般只在“日常生活琐事”上拖延，但是，一成的职场人甚至明确表示，会在“大事，如重要报告、产品设计等”方面拖延。
对于导致拖延的原因，42%的职场人认为首先是“大量时间花在非工作事务上，如上网、聊天、玩游戏等”，同时也有同样比例的人认为自己“偷懒不想干活，能拖就拖”，两成左右的职场人认为“追求完美”是导致拖延的首因。
对于“什么人爱拖”的调查数据显示，超过八成有拖延症的职场人工作年限在5年以下，可见工作时间短，职业化素养不太高。
拖延，是执行力的第一杀手。克服拖延毛病的关键是内在意志，用内在意志去激发自己完成一件事情，不管事情大还是小。我们很多人都在性格里缺乏这种意志，所以才导致我们离目标和计划越来越远。但是不要沮丧，还是有方法能够帮助我们去克服拖延、最终帮助我们完成任务的。
流程要“精”
在我们生活中有很多“差一点”的经历，比如某人参加比赛差一点就拿了大奖；某人高考差一点就考上了重点大学……到底是哪一点呢？只需那么一点点，就可能改变最终的结果。
有一个农场主的漂亮女儿到了嫁人的年纪，有个年轻人去求婚，农场主给年轻人出了一个条件，只要他能抓住牛的尾巴，就答应把女儿嫁给他。年轻人共有三次机会，他很有信心。闸门一放开，第一头牛就冲出来，年轻人刚伸手又缩回来了，因为这是一头很凶猛的牛，他就在犹豫中，第一头牛就冲过去了；第二头牛放出来后，年轻人更不敢下手了，因为这头牛比第一头牛更大、更凶猛，“我还是等等吧，下一头可能好抓点”；第三头牛放出来了，原来这头牛一副病怏怏的样子，慢慢悠悠地走出来。年轻人乐了，他伸手刚要去抓，却愣住了，这头牛根本没有尾巴。
所以当机会来的时候，同时难免会伴随着巨大的风险，或短期内没有直接收益，让人认为不会是好机会。可是当想明白的时候，才发现机会已经流逝了。所以，于其说缺少机会，倒不如说缺少抓住机遇的远见和胆量。过程差“一点”结果也差“一点”吗？很显然，不是。如果人人都抱着“差一点”的心态，那儿差一点，这儿差一点，差出的将是难以接受的后果。
20世纪90年代初期，IBM信用公司陷入危机之中。原因是系统太过复杂，办事效率低下，导致客户离线率持续上升。IBM信用公司是这样为顾客提供融资服务的：第一步，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后告诉总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程平均需要花费一周的时间，有的长达两个星期。在等待的一周之中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。后来公司检讨了执行上的问题，重新梳理了流程，最终将整个过程控制在4个小时就能完成。
飞利浦也曾经因为流程不佳，导致执行力的问题。作为欧洲最大消费电子制造商，当时飞利浦拥有超过16万的员工，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处。不可思议的是，各区域部门之间一直保持着彼此独立、分而治之的“诸侯”关系。比如，其在亚洲的5个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉，从前期预算、工作计划、资源配置，到生产销售的实施，都是各自独立完成。于是就会出现这样的情况，客户打电话询问：“您好，飞利浦吗？请转人力资源部。”接电话的人只好回答：“请问你要找的是哪个部门的人力资源部？我们这边部门设置是按产品划分的，每个产品部都有人力资源部。”
同时，像飞利浦（上海）这类区域性分公司，每个区域公司都同时拥有消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体五大业务部门。更要命的是，每个业务部门又都各设一套相似的职能机构——市场部、公关部、人力资源部等。如此一来，便形成了一个高度重复建设的“树状”业务单元，管理费用也居高不下。
为了提高服务水平和执行效率，飞利浦宣布，将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。飞利浦提出了保证发展速度不减的妙招——建立“服务共享中心”，并严格确定了服务标准和机构职能。事实也证明，这一模式在飞利浦切实可行。有数字显示，建立“服务共享中心”后，飞利浦较上一年度削减了近3亿欧元的相关成本。
UPS是目前世界上最大的快递公司之一，他们的物流车有一个行进宗旨“Making the Right Turn”——向右转（另一层意思：向正确的方向转），他们的“右转”政策帮助UPS每年节省了巨大的成本，并且为地球的环保尽了一份力。
每天UPS全球递送几千万件包裹和文件，他们拥有的近94000辆各式机动车穿梭在大街小巷。在世界上许多城市，那种深棕色的UPS车随处可见。你可以留意一下，这些车辆行驶在路口的一个特别模式：UPS的车几乎不做左拐弯。90%的时候，他们的车只做右转！这是一个什么策略呢？
从2004开始，UPS计算了他们车辆在等待左转灯号时候，车子在等待中消耗的燃料和排放的二氧化碳废气，由此设计出了一个特别的行驶优化程序。例如在2006年，UPS的车辆总共行驶了25亿英里，由此优化程序指示的行驶路线改良（绝大多数是右转），让他们缩短了2854万的里程，节省了300万加仑的燃油，为UPS节省了大量成本，并且减少了对地球的二氧化碳排放污染。
UPS通过行驶路线的流程优化来提高赢利，其实我们也可以大幅度优化我们每天工作的流程——以更少的时间完成更多、更好的工作。想想看，如果知道了这样的“右转”方法，对你个人的绩效表现会有多么大的帮助。这样你每天可以节省很多时间，你可以准时下班去陪家人，做自己一直想要去做的事，或是拿这些时间来成就更多的产出、更好的绩效，给自己更多的精神上的和财富上的回报。所以，你要先投资自己一点时间，来找对专属于你、对你有效的“右转”方法——提高工作效率与产出的有效策略。
麦当劳、肯德基等快餐店，从点餐到拿到餐点的快速，到络绎不绝客源的门店维护，这样的高效执行力，靠的是什么？用一流的规范，武装三流的员工。正是由于有着精细缜密的流程，变无序为有序，变复杂为简单，即使人员流失，每个门店也能在最短的时间内不断复制出需要的岗位人才。